Tickets: como herramienta de mejora de servicio

“Control y mejora son facultades proporcionadas de un modo aislado por las herramientas de gestión de tickets. Sin embargo, alcanzar la excelencia en el servicio sólo es factible conjugando ambas.”

Recomendación previa, leer:

• La gestión de tickets como herramienta de control

El proceso de mejora

El volumen 8 de ITIL define la mejora continua del servicio (CSI por sus siglas en inglés Continual Service Improvement) y persigue mantener alineados los servicios de TI con las necesidades del negocio en un ambiente cambiante, mediante la identificación e implementación de mejoras en estos servicios de TI. Para poder gestionar esta mejora, es muy importante tener control sobre los procesos que se quieren revisar. La mejora continua del servicio tiene que ser planeada y planificada como cualquier otro proceso, definiendo las actividades, entradas y salidas de las mismas, los roles y sus funciones, y presentando informes de situación. El ciclo de los procesos de mejora suele estar compuesto por siete pasos:

Según ITIL, la mejora continua del servicio implica cuatro procesos principales:

• Evaluación de servicios: persigue evaluar la calidad del servicio periódicamente. Se identifican los puntos donde no se están cumpliendo los SLAs firmados, y se mantiene una comunicación continua con el negocio para conocer en cada momento cuáles son los niveles de servicio necesarios.
• Evaluación de procesos: evalúa periódicamente la salud de los procesos. Se identifican los procesos que no cumplen los KPIs establecidos, y se realizan auditorías, revisiones de procesos, comparativas, etc.
• Definición de iniciativas CSI: definición de las acciones concretas para mejorar los servicios y procesos a partir de los datos obtenidos en las evaluaciones anteriores.
• Monitorización de CSI: se verifica si las acciones de mejora implantadas dan los resultados esperados y se introducen modificaciones si es necesario.

A continuación, se desarrolla otra alternativa para conseguir la mejora continua de los servicios.

Este enfoque nos ayudar a conocer el gap existente entre los procesos de gestión de servicio actuales y los deseados, según la estrategia de la empresa. También aporta luz sobre las iniciativas a llevar a cabo para acortar ese gap.

El primer punto ha de tener en cuenta qué queremos ser, cuál es la visión. Esta visión tiene que estar ligada con la visión estratégica del negocio. Más que hablar de alineamiento entre IT y negocio, hay que ir un paso más allá y conseguir hablar de integración. Para conseguirlo, la comunicación ha de ser fluida, y las expectativas y prioridades deben quedar claramente establecidas.

Una vez que es conocido dónde queremos llegar a estar, es necesario comprobar la situación actual para ver desde dónde partimos. Es posible que no tengamos el suficiente control en todos los servicios como para poder responder a esta pregunta. Es recomendable, no obstante, intentar seleccionar una serie de servicios más representativos y marcar una baseline con la información de la que se disponga. También es necesario aclarar las relaciones existentes con los proveedores y los contratos firmados con ellos.

Junto con el negocio, es necesario conocer dónde queremos estar. Hay que definir correctamente los requerimientos funcionales y no funcionales. Estos deben quedar documentados y serán especialmente tenidos en cuenta a la hora de determinar los SLAs. Al hablar de requerimientos, se han de tener en cuenta requisitos relacionados con la seguridad, disponibilidad, fiabilidad, tiempos de respuesta y continuidad. También tiene que quedar documentado cómo se van a monitorizar y medir estos requerimientos.

Sabiendo el punto de partida y el punto destino, se puede empezar a pensar en las alternativas existentes para recorrer ese camino. Estos puntos deben ser tenidos en cuenta en todo el ciclo de vida del desarrollo de nuevos servicios. En los servicios ya existentes, se tendrán en cuenta para la mejora continua de los mismos. Puede conseguirse mediante la identificación e implementación de mejoras tecnológicas, como el aumento de redundancia para un servicio que no tiene la disponibilidad necesaria según la definición del requerimiento del negocio.

Finalmente, es necesario conocer si se han alcanzado los objetivos propuestos. La monitorización, medida y reporte definidos en la fase de requisitos han de aportar la información necesaria y suficiente para dar respuesta a la pregunta “¿hemos llegado ahí?”. Los KPIs son el elemento más importante de esta parte del proceso de mejora.

Los principales roles que han de participar en la mejora continua del servicio son:

• El gestor de perfeccionamiento continuo del servicio, que está a cargo de gestionar mejoras en los procesos y servicios de gestión de servicios de TI y en los propios servicios de TI. Tomará medidas continuamente del rendimiento del proveedor de servicios y diseñará mejoras a los procesos, servicios e infraestructura, de manera que se aumenten la eficiencia, la efectividad y la rentabilidad.
• El gestor de procesos, que es responsable de planificar y coordinar todas las actividades de la evaluación de procesos. Brinda apoyo a las partes involucradas en la gestión y mejoramiento de los procesos, especialmente a los propietarios de proceso. Este rol también coordina los cambios a procesos y se asegura de que todos los procesos cooperan perfectamente.
• El propietario del proceso, que corresponde al rol que asegura que un proceso es adecuado a los fines. Las funciones del propietario de proceso incluyen el patrocinio, diseño y mejoramiento continuo del proceso y sus mediciones. El Process Owner es responsable de definir el proceso, asignar los roles necesarios al mismo, identificar los KPIs más relevantes para conocer el funcionamiento del mismo y asegurar su integración con el resto de procesos. Su revisión continua permite que vaya mejorándose.

Hay que destacar que las herramientas de ticketing que se utilicen han de contar con módulos para la generación de reportes a partir de la información almacenada en cada ticket, de modo que esta información pueda ser utilizada como base de los análisis necesarios para completar el ciclo de vida de la mejora continua del proceso.

Quick wins

La implantación de un modelo de gestión de servicios que proporcione control suficiente y permita la mejora continua de procesos conlleva proyectos de larga duración en el tiempo ya que, como se ha comentado, no sólo es un proyecto tecnológico sino también organizacional.

Sin embargo, para combatir la resistencia al cambio que un proyecto de estas características pueda suscitar, y para poder contar con mejoras tangibles en estadios más cortos, se pueden implementar uno o varios de los siguientes quick wins.

• A nivel de la organización:
  • Documentar roles y responsabilidades del responsable de la gestión del servicio, y el interlocutor en negocio.
  • Asignar esos roles al personal en plantilla.
• A nivel de procesos:
  • Establecer reuniones periódicas entre los equipos de TI y el negocio.
  • Documentar y analizar las tendencias.
  • Identificar oportunidades reales de mejora.
  • Desarrollar algunos sencillos OLAs (Operational Level Agreements).
  • Revisar las desviaciones de los proveedores con respecto a los SLAs firmados.
• A nivel de tecnología:
  • Identificar qué información se está monitorizando.
  • Establecer el modelo de escalado para los servicios monitorizados.
  • Identificar servicios que se quieren monitorizar.
• A nivel de métrica e informes:
  • Preparar reportes básicos con la disponibilidad del servicio.