¿Cómo se analiza la cartera de clientes?

El estudio de los clientes de una empresa nos permite saber cuáles son los puntos donde se debe reforzar la relación, permitiendo conocer aquellos productos más adecuados, qué estrategias de captación aplicar, qué portfolio se adecua mejor a las necesidades de los clientes y no sólo esto, sino también analizar el futuro, entender la calidad y la cantidad aplicada a las clasificaciones de clientes.

Hacerse preguntas como “¿Qué potencial tiene este cliente de cara al futuro? ¿Qué me va a aportar? ¿Qué oportunidades me brinda?”, siempre es relevante para las organizaciones.

En más ocasiones de las deseadas, los costes de servir a un cliente con un gran volumen de operaciones son tan altos que neutralizan por completo la rentabilidad generada. Por lo tanto, no es conveniente utilizar únicamente el volumen de operaciones para clasificar a los clientes.

¿Cómo realizar el proceso de carterización de clientes?

1. Identificar los segmentos clave para la organización: Su objetivo es identificar la concentración y distribución del negocio actual. Por ejemplo, por volúmenes, clientes estratégicos, niveles de vinculación y otros.
2. Diseñar carteras y tácticas para los segmentos clave con objetivos concretos: Su objetivo es determinar, dentro de los grupos de clientes, cuáles son, a su vez, los clientes clave. Por ejemplo, por grupos de clientes con un valor similar para la organización o con comportamientos similares.
3. Identificar por carteras: Por ejemplo, quiénes son los más importantes, cuál es el comportamiento atendiendo a los distintos grados de vinculación y otros criterios.
4. Identificar factores importantes: Por ejemplo, potencial de crecimiento de los clientes.
5. Detectar oportunidades de crecimiento y fidelización: Por ejemplo, protección de los clientes clave, análisis de los niveles de satisfacción, creación de barreras al cambio, fortalecimiento de los vínculos, necesidades insatisfechas, evolución de nuevas tecnologías, etc.
6. Contribución: Su objetivo es reflejar el aporte real que hace cada cliente a la rentabilidad de la empresa (volumen de operaciones menos costes).
7. Potencial de crecimiento: Muchas veces un cliente con un alto volumen de operaciones ya ha llegado a su nivel máximo de desarrollo, mientras que otro que mantiene volúmenes más bajos en ese momento puede llegar a crecer en el futuro incluso más que el anterior.
8. Nivel de vinculación: Es importante distinguir entre aquellos clientes que realizan todos sus negocios con la empresa de aquellos que distribuyen sus negocios entre varios competidores.

A partir de ese momento, el proceso de carterización sigue dos vertientes:

1. Creación de las carteras: listados de clientes específicos individuales, seguimiento, etc., que dependerá en gran medida de los factores de la empresa, del entorno en el que opera, del número de personas que conforman el departamento comercial, del tipo de cobertura (local, nacional o internacional).
2. Elección y desarrollo de las estrategias que se seguirán para cada cartera, segmento o cluster de clientes.

La globalización y el entorno altamente competitivo exigen a las empresas estar orientadas al mercado y gestionar su cartera de clientes como un activo estratégico clave, por ello además de aplicar métricas, hay que tener en cuenta multitud de detalles, como el coste de captación del mismo, los cambios en la empresa/producto/precio que está dispuesto a aceptar, etc. Por ello, antes de llevar a cabo cualquier estrategia es importante conocer ciertos cálculos que nos permitan conocer de la forma más fiel posible la rentabilidad de nuestros clientes.