¿Qué es la gestión del cambio?

Para gestionar el cambio de manera ágil y eficaz, los líderes deben contar con un sistema de gestión flexible, un rápido acceso a la información y una formación adecuada para tomar las decisiones que mejor conduzcan a la organización al logro de su misión y visión.

Gestión del Cambio

La Gestión del Cambio es, cada vez menos, un aspecto puntual en la cronología de una organización, y más un proceso que debe incorporarse en el día a día de la misma. Para gestionar el cambio de manera ágil y eficaz, los líderes deben contar con la información idónea en el momento oportuno.

En el libro La toma de decisiones, el autor Santiago Lazzati define la gestión del cambio como: el cambio en cualquiera de los elementos de una organización (estrategia, estructura de sistemas, etc.).

También, nos indica que la gestión del cambio comprende dos grandes apartados:

1. El diagnóstico de la situación actual
2. El diseño e implementación de la situación deseada

Cabe destacar que existen diferentes tipos de intervenciones en una gestión del cambio:

1. Sobre las personas
2. Sobre los sistemas de información
3. Sobre los procesos
4. Sobre los productos
5. Sobre la estrategia, etc.

Además, estas intervenciones tienen un efecto doble, como muestra el ejemplo del autor; una modificación de estructura afecta al comportamiento de las personas.

Por otro lado, para una adecuada gestión del cambio, es necesario definir:

1. Por qué
2. Para qué
3. Qué
4. Cómo
5. Con qué
6. Quién
7. Cuándo
8. Cuánto
9. Dónde

La naturaleza del cambio

La gestión del cambio es un proceso complejo, para el que no hay respuestas perfectas. Implica una serie de factores interrelacionados, que dependen de la organización, de la reorientación de objetivos y del contexto. Incluso los directivos son promotores de cambio en su función de dirigir a otros en la consecución de los objetivos:

• Iniciativa organizacional: cuando el cambio ocurre en niveles altos, y el directivo es parte de la implementación.
• Iniciativa del propio director: cuando identifica necesidades y oportunidades, y lleva a cabo estrategias para implementar el cambio.

En general el cambio puede ser fruto de diversos factores en diferentes ámbitos como:

1. Ámbito económico: situaciones de crisis o auge en la economía de los países.
2. Ámbito geopolítico: cambios de carácter político, cambios legislativos, entre otros.
3. Ámbito social: cambios en las preferencias de los consumidores, tendencias cambiantes, entre otros.
4. Ámbito empresarial: globalización de mercados, nuevas tecnologías, alianzas, fusiones, entre otros.
5. Ámbito laboral: cambios en la legislación laboral, desempleo estructural, movilidad geográfica, entre otros.
6. Ámbito directivo: cambios en la cultura organizacional, cambio de liderazgo, entre otros.

¿Qué es la gestión del cambio?

La gestión del cambio es la forma de dar respuesta, es el proceso de mejora. Si los equipos y las personas no comprenden la necesidad de cambiar, de mejorar corren el riesgo de ser eclipsados por el contexto, dejándolos sin medios para responder y adaptarse.

Es responsabilidad del director comunicar la visión con convicción y confianza, para ganar el compromiso de los colaboradores con el cambio. Es probable que la dinámica de este cambio no sea popular o tenga en un principio, adeptos, ese es parte del reto liderar el cambio.

La figura 1. Representa las implicaciones en el proceso de gestión del cambio para un líder. Se observa que el reto es importante, donde la inteligencia emocional del líder juega un papel preponderante en su adaptación positiva para poder enfrentar las altas y bajas que el proceso de transición implica. Además, debe ser el guía del equipo, mediante una comunicación eficaz, para conducir la desorientación, desilusión, hostilidad y la ansiedad inicial de los miembros hacia el desarrollo de nuevas capacidades para mejorar su desempeño.

Factores del cambio

El líder como promotor del cambio

Insatisfacción

Antes de llevar a cabo el cambio, los miembros clave de la organización tienen la capacidad de adoptar nuevas actitudes y nuevos comportamientos, deben estar insatisfechos con el statu quo. Esta insatisfacción del director o líder, debe ser lo suficientemente profunda como para comenzar a sentir una pérdida de confianza en sí mismos y en su organización.

La insatisfacción es un factor clave, por ser la fuente de energía o motivación para el cambio. Lo que sigue es preguntarnos: ¿De dónde proviene esa insatisfacción con el statu quo? Numerosas investigaciones coinciden en que la condición que más frecuentemente impulsa el cambio es la crisis. No obstante, cabe la posibilidad de estimular y dirigir el cambio sin crisis. Pero la lección para todo directivo es saber usar las crisis externas como motores para dirigir el cambio planificado.

Si la idea es no esperar a que surja una crisis y si la insatisfacción es la condición por excelencia para el cambio, entonces los directivos promotores de cambio deben crear insatisfacción en la organización.

Formas para crear insatisfacción

La percepción y dirección del cambio constituyen un imperativo de gestión y una tarea directiva orientada al logro de resultados. El reto del director como promotor es cómo introducir los cambios necesarios para alcanzar el nivel de competitividad deseado de cara a reposicionar a la organización en el nuevo entorno.

Su responsabilidad es crear y dirigir el cambio, lo cual se concreta en percibirlo o provocarlo para gestionarlo adecuadamente, aportando soluciones creativas para lograr los objetivos propuestos.

Para motivar el cambio, los líderes del cambio, deben crear insatisfacción, a continuación, se describen cuatro formas para crear insatisfacción:

1. Utilizar información sobre el entorno competitivo de la organización con idea de generar debates sobre los problemas inmediatos o futuros. En ocasiones, los miembros de la alta dirección no entienden la falta de preocupación de los empleados sobre la productividad, el servicio al cliente o los costes. Esto es consecuencia de que la dirección no dedicado el tiempo necesario para poner a los empleados en contacto con la información del negocio. De hecho, esta información se suele mantener en secreto, por considerarla confidencial.

En la actualidad las empresas que tratan de ser más competitivas, han comenzado a comunicar esta información a     sus empleados y dirigentes sindicales.

2. Utilizar información sobre las percepciones y preocupaciones de los empleados sobre el manejo de la organización, puede ser una poderosa herramienta para crear insatisfacción entre los directivos. Así como la información sobre la competencia puede ser una herramienta para estimular el descontento hacia abajo, también, las encuestas de actitud (a través de entrevistas o cuestionarios) pueden ser herramientas para estimular la insatisfacción hacia arriba. Muchos directores desconocen que sus subordinados se sienten poco comprometidos por el control excesivo que ejercen, o también, puede poner en evidencia a una dirección que no entiende cómo la organización ha ido perdiendo vitalidad por la excesiva burocratización de parte de los grupos staff corporativos.
3. Establecer el diálogo sobre el sentido de la información, no vale solamente con brindar información hay que desarrollar un diagnóstico de las razones subyacentes de los problemas de la organización. Esto es importante porque permite, tanto a los directores, como colaboradores, intercambiar información sobre sus respectivas hipótesis, para desarrollar una explicación compartida de sus dificultades.
4. Crear la energía para el cambio, por medio de establecer metas alcanzables y esperando que los colaboradores las alcancen.

El acto gerencial de crear expectativas es una manera de crear insatisfacción, de entre los requisitos para que el director se erija como líder del cambio, destacan la credibilidad y la confianza.

Los requisitos para convertirse en líder del cambio

• Visión clara de lo que se pretende lograr: lo primero con lo que debe contar el directivo promotor, es claridad en los objetivos, una visión de la situación futura que se pretende alcanzar, capacidad de focalizar lo fundamental.

La visión es un requisito previo e imprescindible, es la imagen mental del estado futuro y posible de un proyecto, que resulta atractivo para todos los que intervienen en su ejecución; es la imagen clara de la situación futura, que mejora el estado actual, de ahí que la misma proceda de la realidad. Ver gráfico 1. Visión del cambio.

• Preparación, buena reputación y competencia profesional: no es preciso ser el que más sabe, pero si la persona que domina la problemática fundamental en los diferentes ámbitos en que intervendrá con una imagen positiva de la organización.
• Confianza en sí mismo, madurez y equilibrio emocional: las dificultades y obstáculos que sobrevienen al cambio son inevitables, se requiere serenidad y equilibrio emocional para conducir al equipo sin sobrepasar la tensión normal que todo cambio produce.
• Convicción, entusiasmo y coraje: además del convencimiento el directivo promotor debe estar ilusionado y entusiasmado con el proyecto.
• Poder y autoridad personal: antes trabajamos el tema del poder y la autoridad, en todo proceso de transformación es necesario superar resistencias y hacer frente a los opositores, para lo cual serán necesarias ciertas formas de poder como las coercitivas o utilitarias, las cuales deberán ser sabiamente administradas. Para ejercer el poder es necesaria la autoridad, moral o de liderazgo, de jerarquía.
• Capacidad de persuasión e influencia: capacidad de influir sobre los seguidores para que ejecuten y lleven a buen fin el proyecto.
• Proactividad: el directivo proactivo no espera a que sean las circunstancias o factores externos los que resuelvan sus problemas o le propicien un entorno favorable para el cambio, sino que, él mismo toma la iniciativa, actúa, recorre y hace su propio camino, en cada momento opta por la mejor alternativa y asume la responsabilidad de los resultados.

Los gestores del cambio: No hay líder sin cambio ni cambio sin líder.

En la actualidad, nos movemos en entornos dinámicos y, por consiguiente, las organizaciones necesitan ser flexibles y ser capaces de cambiar con agilidad cuando sea necesario. Para ello, necesitan personas que tengan capacidad de cambiar las cosas y saber a dónde hay que ir, y esta es, precisamente, una de las habilidades que caracteriza al líder.

Esta reflexión nos vuelve a llevar al punto de partida, y es que no podemos gestionar el cambio si no contamos con el líder adecuado.

En el libro Gestión del cambio, la autora Martínez Guillén identifica una serie de aspectos a tener en cuenta para gestionar el cambio en las organizaciones de una forma eficaz.

Estos son:

1. Conocer las razones por las que una empresa debe cambiar.
2. Conocer lo mejor posible en qué áreas debe cambiar la empresa.
3. Asumir el liderazgo en los cambios.
4. Planificar y disponer de directrices de acción que les permitan implantar y dar coherencia al proceso del cambio.

Martínez Guillén identifica la innovación como: el principal gestor del cambio en una organización, en concreto la innovación sistemática, la cual consiste en una búsqueda organizada de cambios a los cuales podría someterse la organización.

Esta innovación se llevaría a cabo mediante la búsqueda de oportunidades en siete áreas concretas, siendo las cuatro primeras dentro de la propia organización:

1. Lo inesperado: éxitos, fracasos y sorpresas.
2. Lo incongruente: cómo es y cómo debía ser.
3. Necesidad de unos procesos de cambio.
4. Desmoronamiento: cambios súbitos en la estructura de la empresa.

Resistencia al cambio.

En muchas organizaciones, a pesar de su importancia, existe cierta tendencia a resistirse al cambio. En el libro Gestión del cambio, el autor Juan Ferrer identifica los principales motivos por los que ciertas organizaciones son reacias al cambio.

Estos son:

1. Perder algo: muchas personas tienen miedo a perder algo (poder, dinero, influencia, etc.) durante el proceso de cambio o a la conclusión de este.
2. No entenderlo: no explicar bien el proceso de cambio, sus implicaciones y resultados, puede sembrar desconfianza o temor en algunas personas debido al desconocimiento y falta de información.
3. Estar contaminados: es muy importante controlar los rumores en la organización, pues estos pueden esconder mentiras, datos falsos, etc., que interferirán negativamente en el cambio.
4. Diferente punto de vista: en algunas ocasiones, puede que todos los miembros de la organización estén de acuerdo con llevar a cabo el cambio, pero diferirán en la forma.
5. Personalidad anticambio: hay muchas personas que tienen comportamientos o conductas más estables, organizadas o estructuradas y tienen miedo al cambio.

Por otro lado, el autor identifica las siguientes herramientas para poder vencer esa resistencia al cambio:

1. Información.
2. Formación.
3. Escuchar.
4. Hacer a las personas partícipes.
5. Apoyar a las personas en el proceso.
6. Negociar.
7. Imponer.
8. Manipulación.

Algunos consejos para la gestión del cambio.

En el libro Gestión documental en las organizaciones, Patricia Russo nos ofrece los siguientes consejos para la gestión del cambio:

1. Compartir la información.
2. Comunicar los objetivos del proyecto desde el principio.
3. Motivar e involucrar al personal.
4. Identificar los puntos que ofrecen resistencia al cambio para ayudarlos.
5. Formar en todo al personal.
6. Crear iniciativas para el intercambio de opiniones y sugerencias.