Los modelos de innovación logística

La clasificación de los modelos de innovación logística son:

1. Modelo de estrategías logísticas, basadas en el ciclo de vida del producto

Las estrategias por seguir para un determinado producto no pueden ser las mismas cuando este producto nace que cuando está en la etapa de crecimiento, maduración o declive.

En la siguiente figura pueden verse las variables competitivas a tener en cuenta en cada una de las etapas.

2. Modelo para determinar la mejor cadena de suministros para un producto en función de su grado de predictibilidad

Este modelo se basa en clasificar los productos por el grado de predictibilidad de su de­manda.

Aplicando Pareto, podemos decir que normalmente el 20 % de productos que son los que satisfacen el 80 % de la demanda acostumbran a ser más previsibles, y, por tanto, podre­mos conseguir minimizar sus costes aplicándoles los principios de producción ajustada (lean).

El 80 % restante de productos son de más difícil predicción, y el éxito se podrá conseguir mediante una gestión que minimice el tiempo de respuesta (ágil). En éstos el punto cla­ve será reducir el tiempo total (inventarios, proceso y transporte), ya que los volúmenes serán pequeños, muchos de estos productos no estarán estandarizados y la previsión de la demanda será poco precisa.

Una aproximación, para la diferenciación entre la gestión ajustada y la ágil, la da la crea­ción de inventarios estratégicos, en el punto de penetración de la demanda.

Se trata de dividir el flujo del producto en dos partes, la parte anterior al punto de pene­tración del pedido (lean) y la posterior (ágil).

El objetivo sería fabricar antes de este punto, elementos modulares del producto final, que podrían ser planificados según previsiones, para constituir un stock estratégico, que es el punto donde se reciben los pedidos concretos de los clientes.

Después de este punto se llevarían a cabo las operaciones de montaje final para persona­lizar los productos.

Un ejemplo de esto aplicado a las operaciones de fa­bricación sería el caso de la fabricación de los cuer­pos de los faros de moto.

El cuerpo de algunos tipos de faro tiene idéntica for­ma de melón, y se diferencian unos de otros en agu­jeros (para pasa cables, velocímetro, etc.), de modo que se fabrican partiendo de plancha y embutiendo en prensas, requieren varias operaciones para configurar la forma, las preparaciones de máquinas son muy laboriosas y seria antieconómico hacerlo para series pequeñas.

Lo racional sería fabricar sobre previsiones la forma común de ese tipo de faro, que que­daría en stock, y una vez que viniera el pedido concreto de una de las variantes (punto de penetración del pedido), hacer los agujeros específicos, que, además, es ya una operación de más fácil y rápida preparación de máquinas, consiguiéndose de esta manera por un lado menores costes y, por otro, rapidez de entrega.

3. Relación entre modelos

Los productos con una demanda fácil de predecir son los que normalmente están en la fase de madurez (sopas de Gallina Blanca o los donuts de Panrico) y son definidos como productos «funcionales».

Aquellos cuya demanda es muy difícil de predecir son los que normalmente están en la fase de crecimiento, como los de moda (los bolígrafos y las plumas de Inoxcrom o la ropa de Mango), y se les describe como «innovadores».

La naturaleza de los productos determina la selección de la cadena de suministro.

Muchas empresas tienen una única red de distribución por donde pasan todas las líneas de productos y deberían replantearse redes independientes para ser competitivos:

   - Para los productos funcionales: redes eficientes orientadas a conseguir unos cos­tes logísticos muy competitivos (lean).

Tienen poco margen de beneficio y largo ciclo de vida, y se ha de ser muy estricto en la gestión del binomio servicio-coste.

   - Para los productos innovadores: redes de respuesta rápida: las prioridades son la flexibilidad y la capacidad de respuesta inmediata (ágil).

La brevedad del ciclo de vida de estos productos comporta que la prioridad del sistema logístico sea la adaptación a una demanda impredecible y muy variable.

Las nuevas tecnologías como internet facilitan enormemente el acceso a nuevos mercados y la creación de nuevos canales de comercialización; constituyen una gran herramienta al servicio de la desintermediación, un motor de mejora y de eli­minación de costes de transacción y un instrumento para el desarrollo de servicios personalizados.

4. Modelo Ágil Versus Modelo Lean

Los últimos avances en el campo de la logística se centran en combinar los modelos lo­gísticos encaminados a mejorar la eficiencia de los sistemas (ajustados, lean) con aquellos que facilitan una capacidad de respuesta rápida (ágil).

Mientras que los modelos lean agrupan los conceptos y las prácticas que mejoran la eficacia operativa y la eliminación de procesos que no aporten valor, el modelo ágil se centra en implantar programas que faciliten el análisis y la capacidad de adaptación al comporta­miento de la demanda.

El modelo ágil se basa en una alta velocidad de fabricación y de distribución desde el mo­mento en que se reciben los pedidos o hemos estimado la demanda futura, ya sea estadís­ticamente por la historia (productos funcionales) o con un comité de expertos (productos innovadores).

El llamado suministro ágil es una aproximación práctica a la organización de la gestión de la cadena de suministro y su capacidad de estructurarse en torno del ciclo de pedido de cada cliente individual.

Allan Harrison y René van Hoek proponen marcar las fronteras entre el lean y el ágil a partir de lo que definen como coste del proceso de suministro:

Costes del proceso de suministro: costes de distribución física + costes de adaptación al comportamiento del mercado (costes por obsolescencias o depreciaciones de los produc­tos) + costes de las pérdidas de ventas por roturas de stocks.

Cada vez son más las empresas que inician programas de rediseño del proceso logístico a partir de la constatación de que la suma de costes de adaptación al comportamiento del mercado más los costes de las pérdidas de ventas por roturas de stocks pueden, en mu­chos casos, superar los costes de distribución física.

Esta línea de trabajo les permite asumir tres nuevos objetivos:

1. Mejorar los sistemas de planificación de la demanda en un entorno caracterizado por turbulencias constantes.

2. Facilitar los procesos de integración interna y externa al conectar los sistemas de información.

3. Optimizar las capacidades productivas y de almacenaje.

El suministro ágil, completamente relacionado con las cadenas pull, dirigidas por la de­manda, supone un salto cualitativo para la logística y la gestión de la cadena de suminis­tro orientado a reforzar la importancia de la rapidez del servicio como elemento diferen­ciador y clave para la competitividad empresarial. 

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