La importancia del factor humano en el Sistema Lean

Un factor muy importante que asegura el éxito de la implantación Lean son los equipos de trabajo y sus correspondientes líderes. Últimamente muchos directivos no paran de hablar acerca de que el activo más importante de una empresa, se trata del factor humano. Esto no se debe de quedar en meras declaraciones, sino que se debe creer y apostar por esta idea. No es una afirmación novedosa, puesto que siempre ha sido así, es un dato objetivo, solo que está empezando a salir a la luz la verdadera relevancia que tienen las personas como recurso en la empresa.

Un reto a afrontar dentro del entorno del Lean Manufacturing es la manera de gestionar los equipos de trabajo, la polivalencia necesaria en los trabajadores, su correspondiente formación, así como los incentivos que se les aplicaría.

El sistema de producción resultará muy difícil de modificar sin que las personas que van a llevar a cabo esta transición, sepan exactamente en qué consistirá o no estén lo suficientemente motivadas como para llevarlo a cabo.

En un principio, será un concepto nuevo para todos, y dependiendo de las necesidades de cada trabajador, se les proporcionará una formación específica. Esto incluye al equipo directivo, no únicamente a los operarios, informándoles acerca del esfuerzo y el cambio cultural que hay que realizar para que tenga éxito la aplicación de esta nueva metodología en la empresa. Los responsables con altos cargos directivos son los primeros que tendrían que tomar ejemplo de ello y transmitirlo al resto de la compañía. Se necesitan formar equipos de trabajo y no grupos de trabajo como en los otros modelos productivos anteriores.

Entre ambos estilos hay varias diferencias, caracterizándose los equipos de trabajo por lo siguiente:

1. El resultado final, tanto para bien como para mal, recae sobre todos los participantes del equipo, no tan solo en uno de ellos, como se acostumbraba a hacer en los grupos de trabajo.
2. Especialización de cada uno de los integrantes en un tema concreto del proyecto, pudiendo aportar un valor añadido en la toma de decisiones.
3. Las responsabilidades se reparten entre todos los participantes del equipo, por tanto, si uno no cumple su cometido, no se lograrán alcanzar los objetivos finales. Esto desemboca en una mayor motivación de hacer las cosas bien por parte de todos, sintiéndose importantes todos dentro del equipo.

Una vez formados los equipos de trabajo, otra figura esencial en este modelo, y la cual hay que destacar es la del líder, en contrapuesto a la figura tradicional de jefe. El líder se preocupa por las personas que tiene a su cargo, traduciéndose en una mayor rentabilidad también para la empresa, como consecuencia de un mayor rendimiento de sus empleados al sentirse más motivados y pudiendo participar aportando ideas con el fin de mejorar.

Este concepto de mejora continua, es sobre el que se tiene que basar la metodología del Lean, siendo la base fundamental de ello los propios integrantes de la compañía. Aparte de esto, no hay que olvidarse de su fundamento de buscar y resolver al momento los defectos encontrados, en vez de esperar como se hacía anteriormente, a que sucedan los errores, para subsanarlos.

Una vez explicados estos conceptos, se muestra que ya no se puede considerar únicamente una frase de los dirigentes de las empresas acerca de la vital importancia de los recursos humanos, sino que es palpable mediante hechos, que para poder implantar un sistema Lean, afrontando las necesidades del mercado y de las propias personas.

Se deben fijar tres aspectos claves:

1. Formar equipos de trabajo, no grupos de trabajo.
2. Figura del líder, frente a la del jefe convencional.
3. Mejora continua basada en las ideas de los empleados.

Los equipos de trabajo y el líder Lean.

Un factor muy importante que asegura el éxito de la implantación Lean son los equipos de trabajo y sus correspondientes líderes. Son necesarios a la hora de solventar problemas y surgen debido a unos aspectos que incorporan las compañías Lean:

1. Las sugerencias de los empleados.
2. La comunicación más fluida y clara entre distintos niveles jerárquicos.
3. La estandarización de los procesos.
4. La polivalencia de los trabajadores.

Las principales características comunes a los equipos de trabajo Lean se resumen a continuación:

1. Grupo formado entre 8 y 15 empleados.
2. Un responsable o líder Lean por cada equipo.
3. Usan el control visual.
4. Centrados en un tema concreto.
5. Reuniones planificadas y metódicas.

El líder ejerce un papel imprescindible de responsabilidad a la hora de implantar el sistema Lean, guiando por el buen camino a los miembros del equipo, facilitando las relaciones entre todos y, por tanto, consiguiendo alcanzar de forma conjunta, el objetivo propuesto.

A continuación, se detallarán las principales diferencias entre la figura del jefe tradicional y el líder:

1. Jefe:
   1. Reparte las tareas.
   2. Preocupaciones materiales.
   3. Infunde autoridad y miedo.
   4. No transmite sus conocimientos, solo ordena.
   5. Se expresa siempre en primera persona.
   6. Se atribuye los éxitos a sí mismo.
   7. Tiene a su disposición a empleados o grupos de trabajo.
   8. Planificación no muy clara, acumulando carga de trabajo innecesaria.
2. Líder:
   1. Da ejemplo de cómo realizar las tareas.
   2. Se preocupa por los empleados.
   3. Infunde confianza y tiene dotes comunicativos.
   4. Transmite y enseña sus conocimientos.
   5. Se expresa en plural, haciendo partícipes a todos.
   6. Comparte los logros.
   7. Dispone de equipos de trabajo.
   8. Mejor planificación, tratando de evitar imprevistos.

Aparte de las características generales descritas anteriormente del líder, esta figura en un entorno Lean, debe cumplir además otra serie de requisitos destacando los siguientes:

1. Capacidad para difundir el trabajo en equipo y la colaboración.
2. Habilidad para transformar los problemas en oportunidades para mejorar, apoyándose en la formación y entusiasmo, siendo capaz de transmitir los beneficios de la metodología Lean.
3. Consciencia acerca de la capacidad efectiva de producción de la factoría.
4. Adquisición del conocimiento general del funcionamiento de la planta surgido de constantes visitas a la misma. En estas visitas, recibirá información de primera mano relativa al know-how de todos y cada uno de los procesos productivos.

Planes de formación.

La apuesta por una buena formación de los empleados es una clave importante a la hora de implantar el sistema Lean y se suelen seguir estos pasos en orden cronológico:

1. Estudio y evaluación de los conocimientos y capacidades actuales del equipo de trabajo.
2. Establecimiento de los objetivos a alcanzar en cuanto a conocimientos y habilidades se refiere.
3. Elaboración de un cronograma de la formación, tanto a nivel grupal, como individual.
4. Comprobación de los resultados de la formación.

En relación al primero de los pasos, se utiliza un sistema de valoración específico que incluye el estudio de las habilidades técnicas, capacidades humanas y conocimientos sobre Lean. Toda esta información se encuentra incluida en una base de datos, detallando la información de cada uno de los empleados. Gracias a esta base de datos, se le adecúa un plan de formación diferente dependiendo de las necesidades a los trabajadores, y les sitúan en el puesto de trabajo que mejor se adapte a ellos.

A la hora de realizar la formación, se les da prioridad a los empleados que se ocuparán de implantar el nuevo sistema de producción, con el fin de motivarles y que más tarde, sepan transmitir al resto de sus compañeros el entusiasmo por el modelo.

Existen varias técnicas y actividades que son llevadas a cabo a la hora de formar en materia Lean:

1. Seminarios, charlas y cursos especializados en metodología y técnicas Lean. Suelen participar profesores con experiencia propia en la implantación, pudiendo aportar un mayor valor añadido a sus oyentes.
2. Visitas a plantas de producción, donde se ha conseguido implantar con éxito el Lean. Siempre se pueden tomar ideas de cómo mejorar lo ya establecido en otro sitio. La idea sería aprender de las situaciones de éxito.
3. Formación online, combinando capítulos técnicos y la realización de casos prácticos, que serán corregidos por un tutor a distancia.
4. Debates grupales, teniendo la oportunidad todos los participantes de mostrar sus propias opiniones y aprender de las ideas o conocimientos de los demás.

Una buena planificación para realizar la formación, en cuanto a contenidos, tendría que empezar por los aspectos generales e ir introduciendo poco a poco las técnicas y su método de implantación.

Podría seguir el siguiente esquema:

1. Aprendizaje del concepto de mejora continua y Just in Time, así como todo lo que ello conlleva.
2. Detectar los desperdicios en la planta de producción, mediante un análisis del flujo de las operaciones.
3. Aprender a realizar un Value Stream Mapping con el fin de detectar, partiendo de la situación actual, los problemas y analizar qué técnicas Lean serían las más adecuadas para resolverlos.
4. Estudio en profundidad de las técnicas Lean.
5. Aprender las herramientas y sistemas que apoyarán estas técnicas para lograr su correcto funcionamiento.

El principal objetivo de todo este proceso de formación es que, al concluir este período, se creen líderes capaces de asumir una serie de responsabilidades:

1. Analizar la situación actual e implantar indicadores ligados a la mejora continua.
2. Planificar y llevar a cabo un programa basado en la mejora continua, focalizado en suprimir cualquier tipo de despilfarro.
3. Crear sistemas de control para poder eliminar o minimizar los errores.
4. Animar y motivar a los trabajadores acerca de su participación en los programas de sugerencias.
5. Organizar la aplicación de las técnicas Lean en la empresa.

Sistemas de incentivos.

Los resultados esperados en la implantación Lean no serán adecuados si no se producen una serie de cambios en otros aspectos de la organización, aparte del sistema de producción. La gestión, administración y recursos humanos de la empresa, se tienen que plantear de otra manera.

Dentro de las modificaciones de los recursos humanos, resaltamos la importancia de los sistemas de incentivos. Se trata de un aspecto clave en la motivación de los empleados, mejorando su actitud hacia el trabajo. A partir de este punto, hay que reflexionar acerca de si se les debe de incentivar a los empleados por el hecho de su polivalencia o, por el contrario, se da por hecho, no suponiendo ningún beneficio extra para el trabajador. Lo mismo ocurre con las sugerencias e ideas de mejora por parte de los operarios, sería una buena forma de motivarles a que colaborasen si reciben algo a cambio, aparte de la propia satisfacción de contribuir a la mejora común.

Antes de implantar cualquier sistema de incentivos resulta necesario establecer los objetivos a los que se pretende llegar, sin que se crucen o vuelvan en contra de los intereses de la propia empresa. Se debe tener muy claro que los incentivos tienen que ser guiados por las políticas de producción de la filosofía Lean.

Recurriremos a detallar unos ejemplos, en los que los incentivos establecidos, provocan comportamientos opuestos al Lean Manufacturing, produciendo consecuencias negativas para la compañía:

1. Incentivos por cantidad de producción: Esto conlleva a producir de manera exagerada, con lo cual, no basándose en la demanda ni las necesidades. Provoca stocks elevados e innecesarios, con sus consiguientes costes de almacenaje. Los trabajadores solo se centran en producir el mayor número de unidades posibles para conseguir más incentivos.
2. Incentivos por volumen de clientes atendidos: Este tipo de incentivos hace actuar a los empleados de una manera menos detallista con los clientes y fijándose menos en la calidad de atención, ya que para ellos prima la rapidez con la que les atienden. A mayor número de personas, la recompensa incrementará. Esta actitud se ve reflejada negativamente en los resultados de la compañía, al producirse por norma general más errores y el cliente final se lleva la impresión de una satisfacción menor.
3. Incentivos por productividad de una estación de trabajo concreta: Los empleados centrarán todos sus esfuerzos en el rendimiento máximo de esa estación de trabajo, dándole una prioridad total frente a otros aspectos. Como todos sabemos, la cadena de valor persigue unos objetivos generales, los cuales se verán desatendidos por ciertos operarios, que solamente tienen su atención fijada en la estación de trabajo, que les reportará mayores incentivos.

Por tanto, estos tres incentivos no son los adecuados para un sistema de producción Lean.

Los objetivos que tienen que guiar los incentivos para este tipo de producción serían:

1. Stocks mínimos
2. Calidad total
3. Mejora continua
4. Entrega a tiempo cubriendo las necesidades actuales de la demanda, etc.

Cualquier sistema de recompensa que no busque estos objetivos, no será válido para implantar en un modelo Lean.

En algunas empresas no se utiliza ningún tipo de incentivo, sin embargo, en otras muchas empresas Lean sí se están llevando a cabo estas políticas de estímulo, entre las que destacan:

1. Incentivos por sugerencias de mejora
2. Incentivos a la capacidad de polivalencia de cada operario
3. Incentivos por desempeño individual correcto en las técnicas de trabajo
4. Incentivos por cumplimiento de objetivos a nivel de equipo
5. Bono anual dependiendo de los resultados de la compañía a cierre del período