La comunicación en la empresa

"La conversación es la habilidad social de hablar informal y cotidianamente, cara a cara, con diferentes personas, sobre una variedad de temas.”

Recomendación leer: 

• Fundamentos de la comunicación
• Esencia de la comunicación  
• La comunicación verbal y no verbal

La comunicación en la empresa

Ahora trasladamos las características y la problemática de la comunicación humana al mundo de la empresa. Como es más que evidente, las empresas están compuestas por individuos, todo lo que ocurre al interior, desde el trabajo diario hasta las relaciones profesionales debe entenderse en términos de comunicación. Mediante la comunicación es posible dar órdenes, fijar y conseguir objetivos, enseñar, corregir a los colaboradores, motivar, informar, trabajar en equipo, establecer relaciones con agentes externos como clientes, proveedores, gobierno, entre otras más.

Siendo la comunicación un factor importante de integración de cualquier colectivo luego entonces, en la empresa es el elemento integrador por excelencia. La estructura de las empresas se cohesiona o debilita según sea el grado e intensidad de la comunicación al interior. Aceptar esta dinámica requiere la implicación de todos los integrantes de la organización, lo contrario, los fallos en la comunicación, provocan temor por la imprevisibilidad de lo desconocido creando un clima de desconfianza, donde abundarán los conflictos, habrá confusión, disminuirá el rendimiento, disminuirá la motivación y no será posible obtener el compromiso por parte de los colaboradores.

Tipos de comunicación

Desde el ámbito empresarial se pueden reconocer dos grupos de comunicación:

1. Comunicación interna: nos centraremos en los tres primeros tipos, ya antes tratamos los demás.

• Formal
• Descendente: es aquella que tiene por objeto informar e influir en los miembros de la organización mediante mensajes que se vierten hacia abajo de la estructura.

Cuando los niveles superiores emiten mensajes a los niveles inferiores. Se transmiten políticas, estrategias, objetivos de la empresa, instrucciones de trabajo, procedimientos, formación, información, motivación y evaluación.

La comunicación descendente se lleva a cabo mediante notas informativas, circulares, manuales de procedimientos, reuniones informativas y boletín de noticias.

La eficacia de este tipo de comunicación depende de que se cumplan los siguientes requisitos: creer en su necesidad, sensibilidad comunicativa, veracidad, credibilidad (transparencia, exactitud y calidad), oportunidad, periodicidad, posibilidad de responder.

Entre las barreras a superar en la comunicación descendente tenemos: ineptitud o falta de formación de los mandos, falta de sensibilidad, falta de interés, el estilo de dirección (distancias jerárquicas), temor a perder influencia o poder, la cultura de la empresa.

• Ascendente: Es aquella que transmite información y aporta ideas, opiniones, deseos, aspiraciones, sugerencias, quejas, entre otras, hacia los niveles de mayor responsabilidad en la empresa, a través de canales formales o informales con el fin de informar, proponer o aportar ideas.

Las formas son múltiples como, el buzón de sugerencias, las encuestas de opinión, los boletines internos, las reuniones, los círculos de calidad y las entrevistas de evaluación y las entrevistas formales o informales. El medio o circuito que con mayor frecuencia se utiliza es el jefe inmediatamente superior.

La comunicación ascendente facilita el acercamiento a los problemas permitiendo el diagnóstico con miras a su resolución y control, fomenta la participación, permite la mejora de procesos y de la productividad, permite conocer las motivaciones y aspiraciones de los trabajadores y mejora las relaciones personales.

En la realidad este tipo de comunicación suele ser escaso, en la mayoría de las empresas. Este déficit se debe a múltiples razones de entre ellas: la carencia de esta comunicación, ausencia de ganas de escuchar por parte de los superiores y si la gente no se siente escuchada termina por no comunicar; el miedo a decir la verdad, falta de continuidad en los programas y acciones de comunicación.

El éxito de este tipo de comunicación tiene relación con la comunicación descendente, si existe un nivel adecuado de confianza y hay persistencia en el empeño, sobre todo de los directivos.

• Horizontal: es aquella que se da entre personas de un mismo nivel, de forma lateral y en un plano de igualdad. El propósito más habitual es el de fomentar las relaciones profesionales y el compañerismo, resolver problemas entre departamentos, potenciar la coordinación interna, evitar malentendidos y el desarrollo de las actividades operativas con el objetivo de lograr metas globales con la mayor eficiencia entre los miembros del mismo nivel.

Los aspectos a tener en cuenta en este tipo de comunicación son: el lenguaje técnico, informático, jurídico, contable, etc. La personalidad de los sujetos, las relaciones interpersonales existentes; los estilos de dirección; el clima laboral y la organización.

• Informal es la que se origina fuera de los cauces oficiales de la comunicación formal. Suelen ser orales y escritas, los contenidos abarcan aspectos como salarios, horas extras, cambios en los procesos de producción entre otros. Generalmente son anárquicos lo que da lugar a los rumores, se quedan en verdades parciales, provocadas por malos entendidos, en ocasiones tienen consecuencias graves.
• Individual: es aquella en la que se señalan objetivos, se dan órdenes, corregir errores, entrevistas de evaluación etc.
• Colectiva: implica reuniones, sesiones informativas, resolución de conflictos y negociaciones.
• Verbal: antes la desarrollamos, discursos, argumentaciones, entre otros.
• Escrita: se lleva a cabo mediante notas internas o circulares, manuales operativos, cuadernos técnicos, memorias, revistas y sugerencias.
• Electrónica: portal del empleado Intranet y el correo electrónico.

1. Comunicación externa

• Con clientes actuales
• Con clientes potenciales

Habilidades comunicacionales

Las habilidades comunicacionales en términos generales y en especial, en la empresa son:

• Saber comunicar: saber comunicar es un arte y también requiere cierta técnica, con esto asumimos que, aunque la comunicación es compleja, se puede desarrollar la habilidad si aplicamos la metacognición aplicada a la comunicación (meta comunicación) de la que hablamos al inicio de esta unidad, la metacomunicación implica:
• Tener un objetivo: lo primero es determinar un objetivo, ¿Para qué voy a comunicar? ¿Con qué finalidad?. No es lo mismo tener como objetivo informar, convencer o percudir, que incitar a la acción o entretener. Cada propósito tiene una estructura, un planteamiento comunicativo absolutamente diferente, es necesario desarrollarlo para establecer las estrategias pertinentes.
• Tener un mensaje que comunicar: en consonancia con el objetivo será el mensaje que desearemos transmitir. Recordemos que no hay comunicación si no hay contenidos, en este sentido debemos pensar qué contenidos para qué interlocutores. Hay que tener en cuenta cuál es la importancia del tema y lo que pretendemos conseguir.
• Saber a quién vamos a comunicar: es un aspecto importante ya que dependiendo del público objetivo (considerando la edad, nivel cultural, situación, etc.) tendremos que adaptar nuestro mensaje. El mensaje tiene que ser importante y presentar cierto interés para el receptor del mismo, lo que implica el ajuste y adecuación del mensaje en función de las personas que lo recibirán.
• Determinar cómo vamos a comunicar: En este sentido debemos considerar si vamos a transmitir un mensaje verbal, o nos vamos apoyar en notas escritas, vídeos, correo electrónico, entre otros. Hay que tener en cuenta el tono a utilizar, muy importante en el caso de los mensajes electrónicos, también hay que cuidadnos de hacer analogías, comparaciones, datos e informaciones a aportar. La clave para comunicarnos con calidad es la preparación, investigando, escuchando y estudiar la mejor manera de hacer llegar nuestro mensaje.
• Saber dónde, y cuándo vamos a comunicar: saber dond vamos a transmitir nuestro mensaje con la finalidad de adecuar los medios a las condiciones del lugar. También es importante el cuándo, no es lo mismo hablar a las 7 de la mañana que a las 3 de la tarde o a las 9 de la noche después d un arduo día de trabajo y que todos quieren retirarse.
• Hacerlo de forma adecuada: comunicar nuestro mensaje adecuadamente es aconsejable: ser naturales, claros y firmes en nuestras expresiones, establecer contacto visual con los receptores, específicos y concretos, breves, entusiastas para contagiar y respetuosos, evitar los sarcasmos y juicios.
• Controlar que el mensaje se ha captado, ya antes hablamos de la retroalimentación como medio para asegurarnos de que nuestro mensaje ha sido recibido óptimamente.
• Saber escuchar: este es uno de los aspectos de mayor valor, al mismo tiempo es una de las habilidades más difíciles de lograr, recordemos que en todo proceso de comunicación hay una “guerra de egos” esto provoca la lucha de las personas por tener razón, por llamar la atención. La habilidad para escuchar implica humildad para comprender los que nuestro interlocutor quiere decir. Al final de este apartado presentamos brevemente, el modelo de escucha activa
• Saber preguntar: es importante tener claro que quien pregunta dirige. Quien controla una conversación no es quien habla, sino quien escucha o pregunta. En la pregunta está la fuerza y el poder de la dirección. Así las preguntas pueden ser generales, dirigidas a un grupo en su conjunto, específicas, dirigidas a un individuo en particular, y según las respuestas que se desea pueden ser directas o indirectas, exploratorias, valorativas, ambiguas y conductivas, e incluso impertinentes. También recordemos, las preguntas se clasifican en abiertas, cerradas y alternativas.
• Saber usar el silencio: el silencio es causa y consecuencia de la escucha activa. Es una poderosa arma que deben utilizar los directivos para desarmar a su interlocutor y provocar que hable, puede resultar un gran aliado si se utiliza adecuadamente. Por eso hay que utilizarlo eficazmente y aprovechar sus ventajas.
• Saber dar órdenes: dar órdenes a sus colaboradores es la práctica habitual de un directivo, de la forma de darla depende su ejecución. Un colaborador no será indiferente a una orden dada de manera agresiva, desordenada o poco comprometido que hacerlo como corresponde. Algunos aspectos a tener en cuenta al dar una orden son: tener claro lo que se quiere lograr, debe darse a la persona adecuada de forma clara y concisa, no asumir que se ha comprendido, en el tono debido, confirmar que el colaborador la sabe, puede y quiere cumplirla, no dar demasiadas órdenes a la vez y promover la participación de las personas afectadas.
• Saber corregir: este aspecto también lo relacionamos con la retroalimentación o feedback positivo, el mismo implica encontrar los aspectos o áreas de oportunidad para que los empleados mejoren en su desempeño, aprendan y adquieran experiencia.

La crítica constructiva (Feedback positivo)

Para muchos directivos dar retroalimentación o feedback no es una tarea fácil, de hecho, dar y recibir críticas son dos habilidades que pueden traer dificultades a cualquier persona en una organización.

De un lado, se encuentra el directivo quien da la retroalimentación, en la mayoría de los casos no se pone interés en cuidar la forma, ni mucho menos se tiene idea del impacto que puede causar en sus colaboradores. Del otro lado, está la persona que recibe el feedback, a nadie le gusta escuchar hablar de que sus esfuerzos no han sido suficientes o sobre la necesidad de repetir una tarea porque está mal.

Hay mucho que aprender sobre cómo ser constructivos para dar retroalimentación y también, cómo recibir un feedback negativo de manera agradecida.

El siguiente caso nos da luz sobre la dinámica de dar y recibir críticas: “Ignacio es un ingeniero senior que dirige un proyecto de desarrollo de software, esta mañana presentó al vicepresidente de desarrollo de productos de la compañía el resultado de meses de trabajo intenso con los miembros de su equipo. Con él se encontraban dos miembros de su equipo con los que había trabajado “codo con codo” durante semanas y quienes se sentían orgullosos por los resultados obtenidos y con gran entusiasmo por presentar el producto fruto de su labor.

Cuando terminó la presentación, el vicepresidente le espetó irónicamente: “¿Cuánto tiempo hace que terminó su carrera?... sus especificaciones son ridículas. Ni siquiera vale la pena echarles un vistazo”. Después de eso Ignacio, completamente abatido, permaneció sentado y en silencio.

El resto de la reunión, mientras tanto, sus dos compañeros hicieron un alegato, algo hostil, sin orden ni concierto en defensa de su proyecto. Finalmente, el vicepresidente recibió una llamada telefónica que puso fin bruscamente a la reunión, se levantó y salió de la sala dejando a Ignacio y sus colaboradores sumidos en un halo de ira y amargura.

Durante las dos semanas siguientes Ignacio estuvo obsesionado con los comentarios del vicepresidente. Estaba desalentado y deprimido, convencido de que nunca más le asignarían un proyecto de importancia, consideraba, incluso, abandonar la empresa.

A pesar de la sombra, Ignacio, creía que habían hecho un buen trabajo, este pensamiento le impulso finalmente, a visitar al vicepresidente. Cuando estuvo con él comentó: “Estoy algo confundido, con lo que usted trataba de hacer. No comprendo cuáles eran sus intenciones. ¿Le importaría decirme qué era lo que pretendía?”.

El vicepresidente se quedó perplejo, pues no tenía la menor idea de que sus observaciones hubieran tenido un efecto tan devastador. De hecho, en modo alguno había desestimado el proyecto, sino que, por el contrario, opinaba que era prometedor, pero que todavía debía seguir perfeccionándose. Y lo que menos había pretendido era herir los sentimientos de nadie. Luego, tardíamente, pidió perdón por lo ocurrido.”

Es evidente que este caso demuestra un problema de feedback, un problema de dar información exacta necesaria (por parte del vicepresidente) para que la otra persona o personas Ignacio y su equipo), sigan por determinado camino.

Retomando la teoría de sistemas, el feedback, es el intercambio de datos sobre cómo está funcionando una parte del sistema, si en una empresa todo el mundo forma parte del sistema global, se entiende que un cambio en alguna de las partes puede afectar a la totalidad.

La retroalimentación, crítica o feedback, es el intercambio de información que permite a las personas saber si están haciendo bien su trabajo o si, por el contrario, se deben identificar áreas de mejora, efectuar cambios o reorientar completamente.

De acuerdo con Goleman (1997). “Sin la retroalimentación la gente permanece en la obscuridad y no tiene la menor idea de la forma cómo debe relacionarse con su jefe o con sus compañeros, lo que se espera de ellos y qué problemas empeorarán a medida que pase el tiempo”.

La retroalimentación es una de las funciones más importantes de todo directivo y como antes mencionamos, es una de las cuestiones más temidas y a la que poca importancia se da.

La deficiencia en esta habilidad de comunicación tiene un coste extraordinario en la salud mental de las personas que colaboran en una organización y de las que se espera un compromiso absoluto para con la misma.

La forma de expresarlas y recibirlas es determinante en la satisfacción de los empleados en su trabajo, en su relación con sus compañeros, sus superiores y en el clima general de la organización. De hecho, la crítica constructiva, es uno de los elementos clave, en la motivación de las personas, aspecto en el que más adelante profundizaremos.

Algunas líneas de acción para desarrollar el arte del feedback positivo:

1. Ser correctos, es importante concentrarse en un incidente significativo que ilustre el problema clave que se deba modificar, por ejemplo, la incapacidad para realizar adecuadamente algunos aspectos de un trabajo. Limitarse a lo concreto, señalando lo que se está haciendo bien, y lo que no y cómo podría cambiar. Evitar ambigüedades.
2. Ofrecer soluciones, la crítica o feedback positivo apunta a formar parte de la solución de un problema que de otro modo el receptor podría quedar sumido en la frustración, desmoralizado o desmotivado. La crítica abre la puerta a sensibilizar a las personas en ciertas deficiencias que requieren atención, pero se requiere incluir sugerencias sobre la forma más adecuada de afrontar estos problemas.
3. Permanecer presentes, para alabar y criticar es necesaria una interacción se lleve a cabo, cara a cara y en privado. Hay personas que no les gusta alabar o criticar, tienden a hacerlo a distancia, lo cual genera una comunicación impersonal, lo cual imposibilita al receptor a responder o solicitar aclaraciones.
4. Ser sensibles, esto implica sintonizar con el impacto sobre el receptor, de las palabras que se utilizan y la forma de expresarlas. Los directivos poco empáticos suelen dar feedback, demasiado hirientes y humillantes, como hemos visto este tipo de críticas resulta destructivo, por la respuesta emocional de resentimiento, amargura, actitudes defensivas y de distanciamiento.

También, algunas líneas de acción para quienes se encuentran en el polo receptivo de la crítica, esto es cómo recibir la crítica negativa de forma agradecida:

• Considerar la crítica no como un ataque personal sino como una información valiosa para mejorar las cosas.
• Tomar consciencia de que uno responde de manera defensiva en lugar, de asumir la responsabilidad.
• Solicitar tiempo para recuperar la calma y asimilar el mensaje antes de continuar.
• Considerar las críticas como áreas de oportunidad para mejorar.

Modelo de escucha activa

La escucha activa: escuchar es mucho más que oír un mensaje, cuando se interpreta de forma que se coincide con lo que el emisor ha querido decir, la comunicación ha sido exitosa. Para lograr esto, la capacidad de escuchar activamente es fundamental.

La premisa es: las personas tienen necesidad de ser escuchadas y comprendidas.

En el proceso de comunicación, escuchar de forma activa implica no solamente prestar atención a las palabras también, es necesario concentrar la atención en los aspectos no verbales. Para esto se accionan todos los sentidos, mediante la observación activa, la empatía, preguntas y la paráfrasis. El siguiente cuadro sintetiza la técnica de escucha activa.

La acción de escuchar implica tres fases: oír, valorar lo oído e interpretarlo. Estas son es­trategias para la escucha activa:

• Escuchar ideas, no datos: hay que evitar la rutina de oír datos. De los mensajes se desprenden ideas, quizás no sea fácil encontrarlas, pero siempre están ahí en el mensaje. Si las encuentras comprenderás mejor lo que el interlocutor quiere co­municar.
• Evaluar el contenido, no la forma: se puede hablar con estilo, pero sin decir real­mente nada. Si sólo atendemos a lo agradable del discurso no entenderemos en el mensaje.
• Escuchar con interés: es necesario hacer un esfuerzo consciente por interesarnos

desde el principio, por lo que el otro quiere decirnos.

En general, es aconsejable llevar a cabo las siguientes acciones para la escucha activa:

1. Fijar la mirada al interlocutor, mostrando interés y respeto.
2. Inclinarse ligeramente hacia la persona con quien se habla.
3. Mantener la mentalidad abierta, para comprender.
4. No interrumpir.
5. No hablar demasiado.
6. Asentir con la cabeza y con expresiones breves, “aja, hum, continúe..”
7. Tomar apuntes si es necesario.
8. Al final, resumir lo que comprendido en el mensaje (paráfrasis).