Evaluación de desempeño

“Si las cosas funcionan mal, revísalas para saber la razón, pero si funcionan bien, revísalas con mayor interés para descubrir el secreto.” (Anónimo) 

Una herramienta que suele ser habitual en la gestión de los Recursos Humanos de las organizaciones modernas, es la referida al Sistema de Seguimiento Anual o Evaluación del Desempeño.

En las organizaciones empresariales se está exten­diendo la concienciación de que cada vez es más necesario individualizar y diferenciar a quienes las integran a través de su evaluación.

Cada vez son más las empresas que evalúan anualmente el desempeño de sus empleados lo que ayudará a identificar competencias, actitudes, valores, etc., premiando a los mejores – a través de la retribución y la promoción – así como a detectar áreas de mejora y establecer planes formativos.

Si bien existen diferentes sistemas de evaluación, entre los más utilizados pueden citarse los siguientes:

1. Valoración de Puestos de Trabajo: permite obtener información sobre los puestos jerarquizados y clasificados en grupos, a partir de la cual se puede establecer una asignación de funciones y responsabilidades, así como una equitativa y adecuada estructura retributiva.
2. Evaluación de las personas: es un proceso en el que el jefe valora la actuación de sus colaboradores en el puesto de trabajo que ocupan, a lo largo de un período de tiempo determinado.
3. Evaluación del Desempeño: en cuanto proceso destinado a valorar y gestionar distintos aspectos que afectan al trabajo de las personas en la organización, permite medir la contribución o aportación de éstas al desarrollo del puesto que ocupan, su iniciativa, su capacidad y disposición para tomar decisiones y solucionar problemas o dificultades.

Para su evaluación se utiliza un sistema que recoge el juicio emitido por una o varias personas acerca del rendimiento de una persona y en ocasiones, su potencial para desempeñar otros puestos, teniendo en cuenta una serie de condiciones ambientales y personales. Supone un elemento de interés para:

1. La organización (constituyendo un apoyo a la Dirección al contribuir a mejorar el nivel de calidad del personal).

2. El evaluador (al permitirle conocer mejor las cualidades y de los defectos de sus colaboradores).

3. El evaluado (al poder disponer de una mayor información sobre su nivel de rendimiento y sus posibilidades de futuro).

Los criterios de evaluación deben ser: 

1. Adecuados y relevantes para el individuo y para la organización. 

2. Fiables, lo que implica concordancia entre las evaluaciones realizadas a lo largo del tiempo.

3. Discriminatorios, para poder diferenciar entre los diferentes niveles de des­empeño que puedan darse.

4. Prácticos, objetivos y específicos, de modo que proporcionen una pau­ta de actuación clara.

5. Ambiciosos, que suponga un cierto nivel de tensión para la organización.

6. Conocidos de antemano por el evaluado.

La evaluación es un instrumento que permite orientar comportamientos, reconocer los méritos individuales y establecer compromisos mutuos de mejora en la actuación; está referido a aspectos relacionados con comportamientos vinculados a los valores, así como a conductas genéricas y gerenciales deseables en toda la organización brindando la oportunidad de:

1. reconocer aquellas áreas de actuación que resulten positivas para el desarrollo profesional del colaborador.
2. detectar los aspectos de la actuación que son susceptibles de mejora,
3. establecer un Plan de Desarrollo Individual entre el jefe y el colaborador. 

En cuanto a la organización, cabe destacar las siguientes ventajas relativas: 

1. Impulsa un estilo de dirección y gestión participativo, basado en los Valores de la Empresa.
2. Favorece la comunicación vertical.
3. Fomenta una cultura de valoración común.
4. Permite detectar los puntos fuertes y débiles de las personas en la organización.
5. Permite valorar el mérito y la aportación individual.
6. Identifica a las personas con alto desempeño y potencial desarrollo.
7. Facilita una gestión planificada de sistemas de desarrollo y promoción.
8. Define planes de formación a nivel general e individual.
9. Permite mejorar aquellos comportamientos que son deseables. 

Para las personas presenta los siguientes beneficios:

1. Favorece un estilo de dirección participativa.
2. Favorece la comunicación.
3. Motiva a las personas mediante el reconocimiento del trabajo bien hecho.
4. Estimula a las personas para conseguir resultados eficaces.
5. Valora objetivamente las contribuciones individuales.
6. Informa a las personas de lo que están haciendo.
7. Establece pautas de comportamiento para mejorar en la actuación.

Para concretar la evaluación puede utilizarse algún tipo de escala como la siguiente: 

1. Desempeño insatisfactorio o deficiente. Claramente inferior a los mínimos exigidos.
2. Desempeño suficiente. Inferior al requerido.
3. Desempeño normal, satisfactorio o adecuado. Se ajusta bien a los requisitos del puesto.
4. Desempeño notable, superior al promedio. Con frecuencia maneja bien cometidos diversos.
5. Desempeño extraordinario, excepcional. Sobrepasa los cometidos y requisitos del puesto.

La evaluación global es base a la prioridad de los mismos y cabe establecer las siguientes definiciones de nivel:

1. Excelente: el nivel de desempeño obtenido en los objetivos de prioridad 1 ha sido excelente y notable en la mayoría del resto de objetivos.
2. Notable: el nivel de desempeño obtenido en los objetivos de prioridad 1 ha sido notable y adecuado en la mayoría del resto de objetivos.
3. Adecuado: el nivel de desempeño obtenido en los objetivos de prioridad 1 y 2 ha sido adecuado.
4. Suficiente: el nivel de desempeño obtenido en los objetivos de prioridad 1 ha sido suficiente.
5. Deficiente: el nivel de desempeño obtenido en los objetivos de prioridad 1 ha sido deficiente. 

Entrevista de evaluación de resultados y desempeño

El elemento o etapa más importante de todo el proceso, del que no se puede prescindir, es la entrevista… 

Establece entre jefe y colaborador, los retos y objetivos en cuyo cumplimiento deben focalizarse sus esfuerzos en el periodo contemplado.

La entrevista de seguimiento, en el caso más complejo, comprende tres tipos de entrevista:

1.Centrada en resultados: emocional, ya que se tratan éxitos y fracasos profesionales.

2.Centrada sobre problemas: poco emocional, ya que se habla de dificultades, aspectos tanto positivos como negativos del puesto, etc.

3.Centrada sobre la persona: muy emocional, ya que se habla de aptitudes, intereses, aspiraciones, etc. 

La entrevista es una situación donde a menudo, lo afectivo supera a lo racional, tanto para el evaluador como para el evaluado. 

Finalidad de las entrevistas

La Entrevista tiene una doble finalidad esencial:

1. Orientar el desarrollo del potencial profesional del modo más eficaz para la Empresa y el interesado.
2. Ayudar a que el interesado pueda desempeñar adecuadamente sus responsabilidades en el puesto que ocupa.

Para ello, a lo largo de la misma: 

1. Se reconocerán los éxitos logrados, analizando cada uno de ellos.
2. Se identificarán las causas de la actuación deficiente.
3. Se diseñarán los modos de resolver los obstáculos. 

Del contraste que genera la misma, se puede obtener información y criterios respecto a:

1. Apreciación definitiva sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos y del nivel de desempeño.

2. Logros y fracasos.
3. Puntos fuertes y débiles del empleado, así como del jefe.
4. Planes de acción
5. De rotación/provisión de vacantes.
6. De formación y desarrollo personal.
7. Retribución variable.
8. Base de información para la fijación de los objetivos del próximo año. 

Requisitos para el éxito de la entrevista 

Para que la entrevista cumpla las expectativas, conviene tener en cuenta en el momento de su realización una serie de recomendaciones como son:

1. Fijar con antelación suficiente, día y hora, y avisarlo con tiempo al empleado, comunicándole el objetivo de la entrevista.
2. Especificar cuál es el objetivo de la entrevista:
3. determinar la intención general
4. priorizar los diferentes puntos

Etapas 

1. Planificación y preparación de la entrevista
2. Realización – Desarrollo de la entrevista
3. Análisis– Seguimiento de resultados 

Planificación y preparación de la entrevista 

Esta etapa debe servir para conocer:

1. su currículo y su trayectoria profesional
2. lo que hace (puesto de trabajo)
3. lo que debe hacer (y le correspondería hacer)

¿Cómo debe prepararse la entrevista?

1. Buscar la distancia adecuada entre el entrevistador y el entrevistado, evitando sentarse frente a frente (hacerlo en ángulo o uno junto al otro), llamadas, visitas e interrupciones, para lo que es imprescindible reservar lugar y hora.
2. Conseguir una atmósfera relajante que permita una comunicación abierta.
3. Mantener una actitud profesional y racional.

Errores más habituales en las evaluaciones de rendimiento

Se debe evitar todo prejuicio o sentimiento personal, positivo, o negativo, ser objetivo e imparcial en las apreciaciones, y no dejarse influir por los hechos más recientes ni por acontecimientos aislados, evitando alguno de los errores típicos en los que se puede incurrir cuando se aplican sistemas de valoración. 

Como toda actividad humana, la evaluación del rendimiento está sujeta a errores, máxime cuando unas personas deben tratar de hacer juicios y valoraciones sobre la actuación de otras.