“La producción ajustada, es la distribución uniforme de la producción de los distintos tipos de piezas a lo largo del día y de la semana, a fin de repartir uniformemente el trabajo y, así, aprovechar los recursos al máximo.”

---

Ventajas e inconvenientes del JIT

Dentro de las ventajas de la implementación de la metodología JIT, podemos resaltar, en la siguiente imagen se resumen las ventajas competitivas fruto de la implementación de este sistema:

La reducción de desperdicios: como lo hemos venido trabajando, hablar de desperdicios en la producción de bienes o servicios, se refiere a cualquier cosa que no añade valor. Los productos almacenados, en proceso de inspección o que llegan con retraso, los productos esperando en las colas y defectuosos no añaden valor. El JIT proporciona entregas más rápidas, reduce el trabajo en curso y acelera la producción, todo lo cual reduce el desper­dicio. Los esfuerzos de reducción de desperdicios liberan activos del inventario para otros usos más productivos.

La reducción de la variabilidad: la variabilidad es cualquier desviación del proceso óp­timo que entrega productos perfectos, a tiempo y siempre. Para conseguir el movimiento de materiales justo a tiempo los directivos reducen la variabilidad causada tanto por fac­tores internos como externos.

Los inconvenientes de los sistemas JIT:

• Consecuencias económicas negativas y de pérdida de prestigio, si ocurren retrasos en el suministro de los materiales.
• Puede resultar complicado encontrar proveedores dispuestos a ofrecer buenos pre­cios, aunque sus costes de distribución aumenten debido a la cantidad de entregas parciales que deben hacer.
• El coste de cambio de proveedor puede ser elevado, ya que implica un nuevo pro­ceso de adaptación del nuevo proveedor al sistema de producción de la empresa, con sus correspondientes costes.
• Se corre correr el riesgo de tener maquinaria y mano de obra “ociosas” si no hay demanda de la etapa siguiente del proceso productivo.
• Resistencia inicial de los trabajadores ya que requiere mayor compromiso del de todos los participantes.

El Sistema Kanban

El Sistema Kankan

Uno de los aspectos de los sistemas esbeltos que ha sido mayormente difundido es el sistema Kanban desarrollado por Toyota. Kanban es un vocablo japonés que significa “tarjeta” o “registro visible”, son las tarjetas que se utilizan para controlar el flujo de pro­ducción en la fábrica.

En el sistema Kanban más elemental, se coloca una tarjeta en el contenedor de artículos producidos. El contenedor almacena un porcentaje determinado de las necesidades dia­rias de producción de ese artículo. Cuando el usuario de esas partes vacía el contenedor, la tarjeta se retira y se coloca en un depósito de recepción. El contenedor vacío es llevado al área de almacenamiento y la presencia de la tarjeta en el depósito indica que es nece­sario producir más de esas partes para llenar otro contenedor, el cual se devuelve al área de almacenamiento. El ciclo vuelve a empezar cuando el usuario de las partes recoge el contenedor con la tarjeta adjunta.

La tarjeta es la autorización para que se produzca el siguiente contenedor de material. Normalmente, hay una señal Kankan para cada contenedor de artículos a elaborar. En­tonces, por cada Kankan, se inicia una orden para el contenedor correspondiente y es arrastrada desde el departamento de producción o desde el proveedor.

Reglas generales de operación del Sistema Kanban

Las reglas generales de operación para el sistema Kankan son sencillas y tienen un propósito: facilitar el flujo de materiales y al mismo tiempo mantener el control de los niveles de inventario.

1. En cada contenedor debe haber una tarjeta.
2. La línea de ensamblaje siempre retira los materiales de la célula de fabricación.
3. Los contenedores de partes nunca deben sacarse de un área de almacenamiento sin haber colocado primero el Kankan en el depósito de recepción.
4. Los contenedores siempre deben contener el mismo número de partes en buen esta­do. El uso de contenedores no estándar o llenados de forma irregular trastorna el flujo de producción de la línea de ensamblaje.
5. Sólo partes sin defectos deben enviarse a la línea de ensamblaje.
6. La productividad total no debe rebasar la cantidad total autorizada en los Kanbas del sistema.

Determinación del número de tarjetas Kankan o contenedores

Para determinar el número de contenedores que se mueven entre la zona de utilización y la de producción, la dirección establece en primer lugar el tamaño de cada contenedor. Esto se hace calculando el tamaño del lote mediante un modelo como el de la cantidad de pedido en producción. Para definir el número de contenedores hay que determinar 1) el plazo necesario para producir un contenedor de piezas y 2) el nivel de existencias de seguridad necesario para hacer frente a la variabilidad o incertidumbre en el sistema.

El número de tarjetas Kankan se calcula de la siguiente manera:

Número de kanbans (contenedores) = (Demanda durante el plazo de producción + Stock de seguridad) / Tamaño del contenedor.

Con el siguiente caso se puede ilustrar lo anterior: “la panadería América produce peque­ñas hornadas de pasteles que envía a tiendas de alimentación. La propietaria Ana Silva, quiere intentar reducir el inventario cambiando a un sistema Kanban.

Con los siguientes datos desea saber el número de contenedores que necesita.

Demanda diaria = 500 pasteles

Plazo de producción = Tiempo de espera + tiempo de manejo de material + tiempo de proceso = 2 días

Stock de seguridad = ½ día

Tamaño del contenedor (determinado a partir del tamaño de orden de producción = 250 pasteles

Demanda durante el plazo de producción = (plazo x demanda diaria = 2 días x 500 pasteles = 1.000

Existencias de seguridad = 250

Número de kanbans necesarios = (Demanda durante el plazo de producción + stock de seguridad) / Tamaño del contenedor = (1.000 + 250) / 250 = 5

Ventajas de sistema Kankan

El sistema Kanban, sin lugar a dudas envuelve por si sólo una gran cantidad de ventajas, por lo que hemos considerado solamente unas cuantas, las mismas que pensamos son las más importantes, siendo las siguientes:

• Reducción en los niveles de inventario
• Reducción del trabajo en proceso
• Flexibilidad en la programación de la producción y la producción en sí
• Limita las barreras administrativas
• Mejora de la calidad
• Suministra información
• Evita la sobreproducción
• Minimiza los desperdicios

La producción ajustada (Lean)

Producción ajustada (Lean)

La producción ajustada se considera como el resultado final de una función de dirección de operaciones bien realizada. La principal diferencia entre JIT y la producción ajustada es que el JIT es una filosofía de mejora continua, con un enfoque hacia el interior, mien­tras que la producción ajustada se inicia externamente con un enfoque hacia el cliente.

La producción ajustada significa identificar lo que tiene valor para el consumidor, anali­zando todas las actividades necesarias para fabricar el producto, y optimizar a continua­ción todo el proceso desde la perspectiva del consumidor.

También, a la producción ajustada se le suele denominar Sistema de Producción de Toyo­ta (TPS), ya que debe su creación a Eiji Toyada y Taiichi Ohno de Toyota Motor Company, el TPS mantienen cuatro principios:

1. El trabajo deberá estar completamente especificado en cuanto a contenidos, secuen­cias, plazos y resultados.
2. Las relaciones cliente – proveedor, tanto internas como externas, deben ser directas y especificar personas, métodos, plazos y cantidad de bienes o servicios suministrados.
3. Los flujos de productos y servicios deben ser sencillos y directos.
4. Cualquier mejora en el sistema debe hacerse siguiendo el “método científico”.

La organización ajustada

La transición de una empresa a una producción ajustada donde el aprendizaje y la mejora continua son la regla supone un gran reto. Sin embargo, se observa que las organizaciones enfocadas en el JIT, la calidad y la potenciación de los empleados son normalmente productores ajustados (lean).

Las empresas que eliminan las operaciones que no añaden valor para el cliente, son productores ajustados al adoptar la filosofía de minimizar desperdicios, alcanzando la perfección mediante el aprendizaje continuo, la creatividad y el trabajo en equipo. Toyota y Dell son ejemplos de productores lean. Estos productores a menudo comparten las siguientes características:

• Utilizan técnicas justo a tiempo para eliminar el inventario
• Construyen sistemas que ayudan a los empleados a producir siempre, piezas perfectas
• Reducen las necesidades de espacio, reduciendo las distancias que recorren las piezas
• Desarrollan estrechas relaciones con los proveedores
• Forman a sus proveedores para que acepten la responsabilidad de ayudar a satisfacer las necesidades de los clientes
• Eliminan todas las actividades que no añaden valor
• Desarrollan a su personal mejorando constantemente el diseño de los puestos de trabajo, la formación, participación y el compromiso de los empleados y el trabajo en equipo
• Aumentan el atractivo de los trabajos delegando competencias al nivel más bajo posible
• Reducen el número de categorías laborales y potencian la flexibilidad de la mano de obra

Los cinco principios 5S

Los cinco principios 5S, es una lista de comprobación que proviene de los vocablos seiri (clasificar y vaciar), seiton (ordenar y configurar), seiso (lavar y limpiar), seiketsu (mantener la salubridad y limpieza de uno mismo y del lugar de trabajo) y shitsuke (autodisciplina y estandarización de estas prácticas). Además de funcionar como una lista de comprobación las 5S son un medio sencillo para ayudar en el cambio cultural para lograr la producción ajustada. Las 5S se explican como sigue:

1. Clarificar/apartar: conservar lo que se necesario apartar todo lo demás del área de trabajo. Identificar los artículos que no tienen valor y sacarlos.
2. Simplificar/ordenar: ordenar y utilizar herramientas de análisis de métodos para mejorar el flujo de trabajo y reducir movimientos inútiles. Analizar los problemas ergonómicos a corto y largo plazo.
3. Limpiar/barrer: limpiar diariamente, suprimir toda la suciedad, contaminación y desorden del lugar de trabajo.
4. Estandarizar: eliminar las variaciones del proceso desarrollando procedimientos operativos estandarizados y listas de comprobación, los buenos estándares hacen que lo anormal se haga evidente.
5. Mantener/autodisciplina: revisar y reconocer periódicamente los esfuerzos para mantener la motivación. Utilizar elementos visuales siempre que sea posible para comunicar y mantener los progresos.

Se suelen agregar dos S más que contribuyen a establecer y mantener el lugar de trabajo ajustado:

6. Seguridad: desarrollar buenas prácticas de seguridad en las cinco actividades anteriores.
7. Soporte/mantenimiento: reducir la variabilidad, el tiempo inactivo no planificado y los costes. Integrar las actividades diarias de limpieza con el mantenimiento preventivo.

Los siete desperdicios

En la producción ajustada el cliente define lo que tiene valor para él en el producto, si producción realiza una actividad que no añade valor desde el punto de vista del cliente, entonces eso es un desperdicio. Si el cliente no está dispuesto a pagar por eso, es un des­perdicio. Los siete desperdicios de Ohno son:

1. Sobreproducción: producir más de lo que pide el consumidor o producirlo antes de tiempo es un desperdicio. El inventario, de cualquier tipo, es un desperdicio.
2. Esperas: el tiempo inactivo, el almacenamiento y las esperas son desperdicios.
3. Transporte: el traslado de materiales entre las plantas, entre centros de trabajo, y manipular materiales en más de una ocasión constituyen un desperdicio.
4. Inventarios: las materias primas, el trabajo en curso (WIP), los productos acaba­dos innecesarios y un exceso de suministros para las operaciones no añaden valor.
5. Movimiento: el movimiento de equipos o personas que no añade valor es un des­perdicio.
6. Exceso de proceso: el trabajo realizado en un producto que no añade valor es un desperdicio.
7. Productos defectuosos: las devoluciones, las reclamaciones por garantía, los tra­bajos de corrección de errores y desechos son un desperdicio.

Una producción eficiente, ética y socialmente responsable minimiza los factores produc­tivos y maximiza la producción, sin desperdiciar nada.

El sistema JIT y la producción ajustada son filo­sofías de mejora continua. Aunque la producción ajustada parte de los deseos del cliente, ambos enfoques se centran en eliminar todos los desperdicios del proceso productivo. Las organizaciones JIT y ajustadas añaden valor de manera más eficiente que otras orga­nizaciones. La expectativa es que los trabajadores comprometidos y potenciados, traba­jando con directivos y proveedores comprometidos permite la construcción de sistemas que responden a los clientes con precios cada vez más bajos y mayor calidad.