“Partiendo de una perspectiva global y siguiendo a Burack (1990), puede afirmarse que la planificación de los recursos humanos tiene por objeto determinar e identificar aquellos recursos humanos que posean las habilidades necesarias para el éxito del proyecto.”
Introducción al concepto de planificación de los recursos humanos
“Se buscan hombres. Viaje peligroso. Sueldo bajo. Frío extremo. Largos meses de absoluta oscuridad. Peligro constante. Regreso con vida dudoso. Honor y reconocimiento en caso de éxito”. Tal, dicen que fue el texto del anuncio insertado en prensa en el año 1914 por Ernest Shackleton, responsable de un proyecto de exploración polar, con la intención de completar el equipo de medio centenar de personas necesario, que terminó pasando a las memorias de la historia.
De las cinco mil solicitudes recibidas, solo 56 personas fueron finalmente seleccionadas para incorporarse a la expedición, las cuales cubrían un elenco de roles de lo más variado (marineros, cocineros, médicos, etc.). Para lograrlo, Shackleton puso en marcha un proceso de selección basado en una breve entrevista de pocos minutos de duración, en el transcurso de la cual buscaba identificar si el candidato era poseedor de las dos características por él requeridas: optimismo y lealtad.
El objetivo del proyecto era cruzar la Antártida a pie, en un fabuloso viaje de casi tres mil kilómetros, para lo que contaban con un par de barcos. Uno de ellos, el Endurance, a bordo del cual viajaba el propio Shackleton, fue el que terminó dando su nombre a la famosa expedición. Tras dos años y medio de penalidades y peligros de todo orden, Shackleton fue capaz de regresar con su tripulación al completo, después de haberla mantenida unida a pesar de todo. Según Morrell y Capparell (2001), Shackleton puede ser considerado como un modelo de liderazgo centrado en la gestión de las personas para quienes detenten posiciones de responsabilidad, siendo tal el caso de cualquier responsable de la gestión de los recursos humanos asignados a un proyecto.
Aunque es cierto que en ocasiones la gestión de un proyecto puede desembocar en situaciones extremas parecidas en parte a las que hubo de afrontar Shackleton, cuya resolución exige una competencia sobresaliente en materia de gestión de personas por parte de los responsables de proyectos, en la mayoría de los casos no se dan tales necesidades.
La gestión de un equipo, está dotada de una complejidad intrínseca debido al hecho de que se da un conjunto de interrelaciones muy variado entre las personas que forman parte del mismo, tanto más complejo cuanto más lo es el proyecto en sí. Por esta razón, para saber qué es realmente y en qué consiste gestionar los recursos humanos en el ámbito específico de la gestión integral de proyectos, debemos retomar la Guía del PMBOK.
Según dicha guía, para que la gestión de los recursos humanos del proyecto sea eficaz, ha de ser entendida como un proceso, constituido a su vez por aquellos procesos en cuya virtud se planifican los recursos humanos necesarios y se adquiere, se desarrolla y se dirige el equipo de proyecto, dentro del cual cada persona tiene asignada su correspondiente responsabilidad y rol.
Tal y como podría atestiguar el propio Shackleton, la constitución del equipo de trabajo es probablemente una de las tareas más delicadas que tiene que afrontar un project manager, siendo el reto más importante de todos el de conseguir que puedan trabajar todos juntos –como un equipo– para lograr los resultados esperados. La mejor manera de abordar el asunto será, por tanto, hacerlo de manera sistemática según los pasos establecidos por la Guía del PMBOK a este respecto.
Puesto que la noción de “equipo de proyecto” incluida en la Guía del PMBOK, así como lo tocante a sus roles y tipos, son cuestiones que ya han sido expuestas en la unidad anterior, nos centraremos a continuación en el análisis por separado de los procesos mencionados, comenzando por el correspondiente a la planificación de los recursos humanos del proyecto.
Planificar la gestión de los recursos humanos
De acuerdo con la Guía del PMBOK (Project Management Institute, 2013), planificar la gestión de los recursos humanos es el proceso de identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, así como de crear un plan para la gestión de personal. El beneficio clave de este proceso es que establece los roles y responsabilidades del proyecto, los organigramas del proyecto y el plan para la gestión de personal, el cual incluye el cronograma para la adquisición y liberación del personal.
Otros elementos que han de estar presentes en dicho plan son los cronogramas para la adquisición y liberación del personal, la identificación de necesidades de capacitación, las estrategias para desarrollar el espíritu de equipo, los planes para los programas de reconocimiento y recompensas, las consideraciones relativas al cumplimiento, los asuntos relativos a la seguridad y el impacto del plan para la gestión de personal en la organización. El plan de gestión de los recursos humanos del proyecto es, en definitiva, la salida del proceso consistente en planificar la gestión de dichos recursos humanos y como tal aparece conceptualizado en la Guía del PMBOK.
Las entradas necesarias para poder obtener dicha salida son, según la Guía del PMBOK,elementos comunes a otros procesos, tales como el plan para la dirección del proyecto.
Otros de los elementos identificados como entradas son los siguientes: los recursos requeridos para las actividades, los factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos de la organización.
En lo que respecta a los factores ambientales de la empresa, conviene destacar que la descripción que de los mismos hace la Guía del PMBOK coincide, grosso modo, con la referencia a la cultura de la organización expuesta en la unidad anterior al mencionar los condicionantes que han de ser tenidos en cuenta al gestionar los recursos humanos del proyecto. De hecho, la Guía menciona un total de cinco factores, que son los siguientes:
- La cultura y la estructura de la organización.
- Los recursos humanos existentes.
- La dispersión geográfica de los miembros del equipo.
- Las políticas de gestión de personal.
- Las condiciones del mercado.
Tanto el primero de ellos (la cultura y la estructura de la organización) como el cuarto (las políticas de gestión de personal) se enmarcan en la serie de elementos intangibles que condicionan la gestión de las personas que forman parte del equipo de proyecto.
La importancia de los factores ambientales para la planificación de la gestión de los recursos humanos del proyecto
Antes de ello, conviene destacar entre los elementos que forman parte de los factores ambientales de la empresa la mención hecha por la Guía del PMBOK a la dispersión geográfica de los integrantes del equipo, tercero de los elementos antes mencionados. Efectivamente, aspectos tales como la ubicación geográfica pueden complicar la gestión del equipo de trabajo, debiendo recurrirse a la creación de equipos virtuales basados en el uso intensivo de recursos tecnológicos, cuestión a la que se volverá con ocasión del estudio, en otro epígrafe posterior, del proceso de adquisición del equipo de proyecto.
Dado que aquí se analizan las cuestiones relativas a la planificación del proyecto, sí merece la pena destacar a este respecto –la dispersión geográfica– la existencia de dos elementos que pueden apoyar una adecuada gestión de los recursos humanos del mismo y que, por tanto, han de estar presentes desde la fase de planificación de su gestión; nos referimos concretamente a la disponibilidad de herramientas de gestión web 2.0 específicamente orientadas a la gestión de proyectos y a la gestión de expatriados.
El primero permite manejar de forma más efectiva los condicionantes derivados de una dispersión geográfica de inicio, y el segundo es generalmente un remedio ante la previsible o constatable falta en destino (allí donde deba realizarse la parte fundamental del proyecto) de las personas capaces de responder a los roles y responsabilidades requeridos por el proyecto (aunque en ocasiones forma parte también de la cultura de la empresa, que prefiere mantener un control de los proyectos apoyándose en su propio personal o no correr el riesgo de transferir hacia el exterior conocimientos que considera esenciales, parte de su core business, no susceptibles de externalización al formar parte de los activos de la propia organización).
La previsión del uso de herramientas web 2.0 para la gestión de proyectos es una tendencia creciente (O’Reilly, 2005-2007). Destaca dicho autor que el aprovechamiento de la denominada inteligencia colectiva sigue siendo el pilar fundamental del éxito de las organizaciones nacidas en la era de la web 1.0, y que la lección a extraer de este fenómeno es que las externalidades de red derivadas de las contribuciones del usuario son la clave para el dominio del mercado en la era de la web 2.0.
Entre las necesidades susceptibles de ser cubiertas por las herramientas de gestión web 2.0, Rosanigo (en Álvarez y Gallego, 2014, p. 62) menciona las de comunicación y trabajo en grupo, así como la gestión de agendas y calendarios de reunión de dichos grupos. En consecuencia, al planificar los recursos humanos del proyecto, y concretamente al definir los roles y responsabilidades de las personas del proyecto, si entre los elementos del entorno ambiental de la empresa aparece la dispersión geográfica, convendría prever las necesidades a cubrir en este sentido, teniendo en cuenta una vez más la cultura y políticas de personal en vigor dentro de la empresa (no todas las organizaciones tienen la misma aproximación ante el uso de recursos tipo web 2.0, políticas que por lo demás están estrechamente relacionadas con las políticas de personal al uso en estas cuestiones).
El segundo de los elementos citados, la gestión de expatriados, es un asunto clave en empresas y entidades de todo tipo encargadas de desarrollar proyectos fuera de sus países de origen. Gestionar expatriaciones es un asunto complejo y multifacético, ya que requiere definir los perfiles que deben cubrirse para, a continuación, identificar a quienes cumplan los requisitos establecidos en cuanto a competencias, habilidades y disponibilidad (fase esta que formaría parte del proceso de adquisición del equipo de proyecto), definición del tratamiento retributivo de las asignaciones en el extranjero, definición de la arquitectura legal y fiscal precisa teniendo en cuenta los condicionantes en el país de origen y en el país de destino, aseguramiento de los riesgos derivados de dicha situación, etc.
Conviene planificar cuidadosamente la gestión de estas cuestiones, ya que uno de los elementos más delicados es el retorno de los expatriados una vez se ha cumplido el proyecto, por no mencionar el sinfín de eventos que pueden acarrear engorrosas tareas relacionadas con una inadecuada planificación de esta actividad una vez iniciado el proyecto (desconocimiento de los condicionantes legales, sociales, políticos, económicos y culturales de los países de destino por parte de los expatriados, etc.).
Las fases del proceso de expatriación que han de formar parte de la planificación de la gestión de los recursos humanos que vayan a ser objeto de la misma son tres. En primer lugar, una fase previa de selección, comunicación, asesoramiento y determinación de la retribución que es presentada al destinatario para su aceptación, seguida de una fase de desarrollo una vez el expatriado ha llegado a su destino en la que resulta de capital importancia la adaptación de este, su reconocimiento por parte de la organización, etc. Finalmente, la fase de repatriación es aquella en la que se lleva a cabo el retorno del expatriado, su readaptación al país de origen y su reubicación en su nuevo puesto de trabajo o destino.
Ortega (2012) destaca que la expatriación es un fenómeno en auge derivada de la globalización y que manejar adecuadamente la gestión contractual de los trabajadores desplazados o movilizados resulta por ello de extrema importancia, aclarando que por movilidad geográfica ha de entenderse aquella que exige al trabajador un cambio de residencia (no necesariamente al extranjero) por razones justificadas, consistente en una decisión empresarial plenamente ejecutiva con carácter inmediato, que además puede tener como destino otro centro de trabajo de la empresa o incluso una empresa no vinculada a la de origen.
Continuación...