La empresa y el subsistema de operaciones

Para abordar la problemática actual de la Dirección de Operaciones, proponemos seguir una metodología deductiva, en línea con el enfoque de sistemas propuesto por Domínguez Machuca (2001). Bajo esta óptica, partimos del estudio del sistema denominado empresa para entender la importancia de unos de los subsistemas que la sustentan: el Subsistema de Operaciones.

La empresa es la unidad creadora de utilidad, al detectar las necesidades de los consumidores, respondiendo con la elaboración de bienes y servicios, generando así los flujos de energía, materiales y dinero que circulan en el sistema económico.

El enfoque de sistemas, Machuca (1981), “concibe la empresa como un sistema complejo y abierto, en que los distintos subsistemas y elementos están convenientemente interrelacionados y organizados, formando un todo unitario y desarrollando una serie de funciones que pretenden la consecución de los objetivos globales de la firma. Toda esta actividad se lleva a cabo en permanente interacción con el entorno, con el que intercambia materia, energía e información, que son utilizados para el mantenimiento de su organización contra la degradación que ejerce el tiempo”.

El Subsistema de Operaciones

Coincidiendo con el enfoque funcional encontramos a Aguirre, Castillo y Tous (1999) quienes parten de la consideración de la empresa como un sistema complejo, formado por dos niveles o sistemas de circulación: un nivel operativo, también denominado, sistema operativo, en el que actúan tanto los factores económicos, como los factores físicos, humanos y los recursos financieros o de capital, cuya operación se produce bajo la directriz del sistema rector o de decisión que aparece de forma envolvente del sistema de operación y en el cuál actúa el factor de decisión.

El sistema operativo se descompone en tres subsistemas: físicos, financieros y humanos.

El sistema global o de decisión también, denominado Management, al que le corresponde la función de pilotaje del sistema total, cuenta con dos subsistemas:

1. El subsistema de administración a nivel estratégico, el cual incluye la misión, cultura, valores de la organización
2. El subsistema de administración a nivel táctico

Dentro del sistema global que es la empresa, el desarrollo de la actividad productiva en sentido específico corresponde al llamado subsistema de operación. Éste, de mayor carácter técnico, está compuesto por un conjunto de elementos y procesos que interactúan con la finalidad y función específica de transformar factores en productos.

Fundamentos de la dirección de operaciones

Denominamos operaciones a todas aquellas actividades necesarias para lograr los fines de la empresa. Estas actividades tienen lugar a lo largo de un flujo de información, materiales y recursos monetarios. La acción directiva aplicada a este proceso de transformación se denomina Dirección de Operaciones.

El marco conceptual sobre el que se sustenta nuestra propuesta de análisis para diagnosticar la viabilidad estratégica de operación de las organizaciones, gira en torno a tres elementos:

1. El cliente
2. El modelo de negocio
3. La operación

El modelo de negocio determina los fines de la empresa para responder a una problemática o necesidad específica del cliente, para lo cual se llevan a cabo actividades de transformación dentro de un sistema de operación. La congruencia entre estos elementos se determina mediante la eficiencia operativa, la eficacia en el servicio y la rentabilidad de las transacciones.

La mezcla de operaciones

El sistema de operaciones de la empresa está constituido por las actividades de transformación o mezcla de operaciones necesarias para lograr los fines de la organización, los cuales están determinados por el modelo de negocio.

La definición de la mezcla de operación está determinada por el tipo de producto o servicio que provee la empresa, los factores críticos de éxito en el manejo óptimo de la mezcla de operaciones tiene relación los siguientes aspectos:

1. Tipos de procesos, implica la selección de la mejor alternativa de producción para lograr ventajas en costes, flexibilidad, tiempo y calidad.
2. La gestión de la capacidad, involucra a todos aquellos aspectos relacionados con la planificación, programación de la producción y la planificación del flujo de materiales y recursos.
3. El grado de flexibilidad, relacionado con la facilidad de adaptación del proceso para producir nuevos productos y/o servicios y aumentar o disminuir la capacidad de producción.
4. La calidad, aspecto de gran importancia que implica contar con procesos estandarizados y documentados, para facilitar la medición y el control.
5. El nivel de tecnología implica contar con los avances para la visibilidad y el control de toda la cadena, lo cual permite optimizar la utilización de los recursos y crear innovaciones.
6. Los mecanismos de aprendizaje, implican el establecimiento de sistemas de detección y corrección de desviaciones en el proceso. De igual manera permite documentar todas aquellas mejoras logradas con las cuales crear ciclos de mejora continua.
7. El grado de integración, implica la forma en que se comparte información a lo largo de la cadena para alinearla con la estrategia global de operación de la empresa.
8. La localización, es la forma en que se ubican geográficamente los componentes de la cadena y el rol de cada uno de los integrantes, con el objeto de establecer redes logísticas eficientes.

La arquitectura de la cadena de valor

El Modelo de Negocio es la conceptualización de la manera en que la empresa busca satisfacer las necesidades de sus clientes, también, es el esquema por el que genera ingresos y obtiene beneficios. El éxito o fracaso de una empresa se mide en función de cuánto se adapta el modelo de negocio con las necesidades de sus clientes.

El alineamiento entre negocio y satisfacción de necesidades depende del diseño, por parte de la dirección de operaciones, de la arquitectura de la cadena de valor. El logro de una posición competitiva privilegiada viene del establecimiento de una estrategia competitiva fundamentada en la arquitectura de la cadena de valor.

La construcción de cadenas de suministro robustas es un factor de éxito de la empresa, no obstante, no siempre se toman las mejores decisiones de mejora, ya que en muchas organizaciones se cree que hacer sus cadenas de suministro más rápidas o capaces de funcionar con menores costes, es suficiente para obtener ventajas competitivas claras. Contrario a lo anterior el esquema de rapidez o eficiencia en costes tiende a deteriorarse con el paso del tiempo.

Sólo aquellas empresas que construyen cadenas de suministro ágiles, adaptables y alineadas son capaces de crear ventajas competitivas sostenibles. Estos tres aspectos son esenciales, si falta alguno la cadena de suministro no funciona. Para responder a los cambios repentinos del mercado, la agilidad es crítica ya que la demanda y la oferta fluctúan de manera amplia y rápida.

La cadena de suministros debe alinear los intereses de todos los eslabones de la cadena, de lo contrario, si cada eslabón de la cadena se preocupa exclusivamente de sus intereses, no es posible obtener una cadena de suministro eficaz.

Las operaciones de servicio

Partimos de establecer las diferencias entre las operaciones de servicio de las empresas de servicio. Las operaciones de servicio se llevan a cabo entre producción y entrega, se ofrece la visibilidad del proceso al cliente y viceversa, el coste del error no se asocia a la estructura de costes del servicio y la variabilidad en los procesos deriva de la intervención del cliente.

La empresa al detectar las necesidades y expectativas de sus clientes, desarrolla su modelo de negocio donde se define la clase de servicio que quiere otorgar. Las operaciones de servicio forman el vínculo entre la definición de servicio y el servicio real proporcionado al cliente, de la calidad de las operaciones de servicio depende la rentabilidad de la empresa, la satisfacción y lealtad de los clientes. La definición del segmento de mercado permite a la empresa enfocar sus esfuerzos en un tipo específico de clientes, la determinación de las operaciones de servicio se alinea con la gama de productos establecida y la fuerza laboral que lo llevara a cabo.

En la actualidad, la lealtad del cliente deriva de poder satisfacer las necesidades de orden superior, como autoestima y creatividad, de acuerdo con la pirámide de necesidades de Maslow, muchas empresas dotadas de nuevas tecnologías digitales están dejando de suministrar bienes y servicios —cosas físicas— para proporcionar informaciones y conectividad, cosas intangibles.

Ese cambio ya está repercutiendo en las finanzas y en los mercados financieros. Las empresas que cubren esas necesidades más elevadas e intangibles de los consumidores están siendo recompensadas por el mercado financiero con una valorización superior a aquellas que cubren las necesidades más tangibles de sus clientes, entre las cuales figura estructura y mantenimiento.

¿Qué es exactamente la Dirección de Operaciones?

Para responder a esta cuestión, partimos de la definición de producción: es el conjunto de procesos, procedimientos, métodos y técnicas que permiten la obtención de bienes y servicios, gracias a la aplicación sistemática de decisiones que tienen como finalidad, incrementar el valor de los productos para satisfacer necesidades.

Se desprenden de esta definición cinco tipos de utilidad:

1. Utilidad de forma: implica la transformación de los bienes según las cualidades y formas demandadas por el cliente.
2. Utilidad de lugar, implica llevar el producto al punto donde el cliente pueda adquirirlo.
3. Utilidad de tiempo: el producto debe estar al alcance del cliente en el momento adecuado.
4. Utilidad de información: implica todas aquellas acciones llevadas a cabo para comunicar al cliente de la existencia del producto.
5. Utilidad de propiedad: implica transferir la propiedad del bien para que el cliente disponga del mismo de la forma que estime conveniente.

Tenemos que la Dirección de Operaciones es el área de la administración de empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y control de la producción tanto de bienes como de servicios, con la finalidad de aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes.

Misión de la Dirección de Operaciones

En un entorno altamente competitivo, el logro y mantenimiento de ventajas competitivas es cada vez más difícil, de ahí la necesidad por parte de la empresa de seleccionar las áreas operativas y tecnológicas clave del negocio, para superar las mejores prácticas a nivel global.

De esta manera, bajo un ambiente de continua innovación, donde la tecnología, la logística, la información y la conectividad juegan un papel preponderante, bajo un enfoque en procesos, se transforman bienes y servicios para clientes internos y externos a la empresa, bajo el liderazgo del director de operaciones.

El área de Dirección de Operaciones tiene como misión, secuenciar las actividades de negocio integradas por el diseño, la transformación y la entrega de productos y servicios, en un sistema en el que se entremezclan procesos, actitudes y conducción de expectativas comerciales cuya finalidad es la calidad, con miras a sumar clientes.

¿Qué se debe esperar de un Director de operaciones en el Siglo XXI?

Anteriormente, el perfil de un director de operaciones era básicamente analítico y procedimental, se consideraba como un empleado back office con el objetivo fundamental de buscar la deducción de costes mediante la eficiencia. La exigencia por parte de la empresa era que este directivo debía buscar la mejora continua en la eficiencia de los procesos. El objetivo primordial de un director de operaciones era identificar todas las ineficiencias que no aportan valor al cliente para minimizarlas o eliminarlas.

El cambio de paradigma en la función de producción y operaciones ha ido más allá de solamente buscar la eficiencia en los sistemas de producción, ahora se busca el logro de ventajas sostenibles en el tiempo mismas que permiten a las empresas diferenciarse en un entorno altamente competitivo. Donde es necesario ser proactivo para anticipar las necesidades de los clientes y encontrar la mejor manera de satisfacerlas aportando valor agregado a través de mejoras en el servicio y la innovación en la creación de productos y servicios.

Los directores de operaciones deben ampliar su perspectiva, para comprender el entorno y al cliente, es importante ir más allá de la mera satisfacción de una necesidad. El cambio conceptual del que hablamos implica, que estos profesionales deben desarrollar habilidades de marketing e innovación. Deben aportar mayor valor a la propuesta de negocio a través de tres claves, servicio, flexibilidad e innovación.

De acuerdo con Ignasi Estruch (2014): “la integración de procesos junto con la visión global de negocio, el conocimiento de la estrategia de la empresa y el valor que debe aportar el área de operaciones, sumadas a la capacidad analítica y de resolución de problemas, forman en conjunto las competencias del director de operaciones de hoy en día. El director de operaciones participa en el comité de dirección y su responsabilidad abarca, en la actualidad, muchas más áreas. La visión global del aprovisionamiento, la producción y la distribución y el hecho de que todo sea gestionado por una misma persona, el director de operaciones, hace el proceso más fluido, desde la materia prima hasta la entrega al cliente.”

Años atrás, ese puesto de trabajo era más limitado en sus funciones, y se personalizaba en figuras como el director de producción o el director de aprovisionamiento. La integración de procesos junto con la visión global de negocio, el conocimiento de la estrategia de la empresa y el valor que debe aportar el área de operaciones, sumadas a la capacidad analítica y de resolución de problemas, forman en conjunto las competencias del director de operaciones de hoy en día. El director de operaciones participa en el comité de dirección y su responsabilidad abarca, en la actualidad, muchas más áreas.

El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez decisiones estratégicas, siguiendo a Heizer y Render (2009):

1. Diseño de bienes y servicios
2. Gestión de la calidad
3. Estrategia de procesos
4. Estrategias de localización
5. Estrategias de organización
6. Recursos humanos
7. Gestión del aprovisionamiento
8. Gestión del inventario
9. Programación
10. Mantenimiento