Las estrategias de crecimiento empresarial

Si una empresa quiere perdurar competitivamente en el mercado debe plantearse de forma constante el desarrollo de estrategias de crecimiento, pero no sólo para mejorar las ventas, la cuota de mercado, el beneficio o el tamaño de la organización, sino también para sobrevivir a los ataques de la competencia, gracias a las economías de escala y a los efectos experiencia que ofrece.

Desde este punto de vista, se pueden distinguir cuatro estrategias básicas de crecimiento y expansión para una empresa de distribución comercial:

Estrategia de penetración en el mercado: explotación del mismo formato comercial en el mismo mercado, mediante los mismos productos o productos ligeramente alterados.
Estrategia de internacionalización: apertura a otros mercados geográficos con el mismo formato comercial.
Estrategia de integración vertical: extensión de las actividades de la compañía hacia actividades mayoristas y de producción.
Estrategia de diversificación: entrada en otros formatos comerciales y en sectores de apoyo a la actividad comercial.

Formas básicas de crecer

Las estrategias de crecimiento pueden realizarse a través de un crecimiento interno u orgánico o un crecimiento externo. La elección de una u otra opción dependerá de diversos factores, como pueden ser, la fase del ciclo de vida de la fórmula comercial, la saturación del mercado, el nivel de competencia, la necesidad o no de un rápido crecimiento, la existencia o no de posibles colaboradores externos, el nivel de recursos y capacidades de la empresa, etcétera.

Crecimiento interno u orgánico

El crecimiento interno u orgánico consiste en llevar a cabo la estrategia de crecimiento a través de la creación de nuevos establecimientos, nuevas plantas productivas, nuevas oficinas de representación, de la misma empresa, controlando perfectamente la expansión y asegurándose de que toda la entidad cumple los objetivos.

También pueden desarrollarse esta estrategia mediante la creación de una fórmula comercial nueva a través de una filial con la misma o nuevas enseñas. La estrategia de crecimiento interno ha sido la normal en la mayoría de los procesos de desarrollo empresarial, por lo que se le conoce como crecimiento natural.

Algunas de las ventajas de este tipo de crecimiento son:

Facilita la optimización de las localizaciones y de la distribución comercial
Se crece en recursos de forma paulatina, por lo que la financiación del mismo es más cómoda y de puede optimizar la gestión del proceso
Permite la adquisición de la tecnología más reciente, en especial cuando se trata de bienes de equipo

Muchas empresas deciden crecer bajo este esquema, pero cada vez más, dados los procesos de concentración empresarial que vivimos, la tendencia es hacia el crecimiento no orgánico.

Crecimiento orgánico o externo

Se trata de la fórmula de crecimiento que más habitualmente podemos observar día a día en la prensa económica. Se basa en los procesos de fusiones, adquisiciones o alianzas, mediante los cuales se accede a un mercado a través de una empresa que se adquiere, con la peculiaridad de que se encuentra en funcionamiento, lo cual elimina algunos costes ocultos del crecimiento interno.

Cuando el sector en el que se encuentra la empresa está saturado o quiere introducirse en nuevos mercados rápidamente, el crecimiento externo puede ser la opción preferida. Así pues, el crecimiento externo se basa fundamentalmente en la compra de otras empresas o en adquirir participaciones financieras importantes de las mismas. En este sentido, en los últimos años se han producido compras y fusiones muy importantes en todos los sectores, uno de los más recientes del año 2010, es la fusión de British Airways y de Iberia, un proceso que ha llevado varios años hasta la firma del contrato definitivo.

El crecimiento externo se produce como consecuencia del control de una o más empresas en funcionamiento, bien a través de la simple asociación, como es una alianza, o mediante la adquisición de todo o parte de su patrimonio por medio de las acciones u otros títulos valores que forman su capital social. Este tipo de crecimiento se materializa, por lo tanto, adquiriendo las capacidades y recursos ya existentes, por lo que desde el punto de vista macroeconómico no representa un aumento de la inversión real ni un crecimiento de la oferta agregada, sino un simple traspaso de propiedad.

Ventajas:
1. El crecimiento externo ahorra tiempo frente al interno ya que éste necesita tiempo para desarrollar los productos, levantar nuevas instalaciones, desarrollar nuevos canales de distribución o ser aceptado en el mercado.
2. Puede ser la única manera de superar una barrera a la entrada ante la dificultad de desarrollar internamente las capacidades o los recursos necesarios para competir.
3. Supone menos incertidumbre, pues tanto la inversión requerida como los resultados actuales son conocidos
4. Al haber menos incertidumbre y menos riesgo, las alternativas de financiación del proceso son mucho mayores.
Inconvenientes:
1. Una adquisición es generalmente cara ya que gran parte del valor final de la empresa en funcionamiento está constituido por lo que se conoce como fondo de comercio. Al comprarlo, una parte de la rentabilidad futura ya se estará descontando en el valor de la compraventa con la subjetividad que conlleva valorarlo.
2. A veces se compran activos innecesarios que vienen ligados a la empresa que se compra, lo cual limita la flexibilidad de la empresa para tomar decisiones.
3. El problema de integración de dos organizaciones y sus culturas puede ser un freno importante que deteriore los resultados previstos en una fusión o adquisición.
4. La legislación antimonopolio, que, en el caso de Europa, viene dirigida por el Tribunal de Defensa de la Competencia, puede limitar las posibilidades de este tipo de crecimiento.

Estrategias de crecimiento básicas

Un esquema de las diferentes estrategias de crecimiento que puede desarrollar de forma general cualquier tipo de empresa fue propuesto por Ansoff. Este esquema, denominado por Ansoff como la “matriz de estrategias de crecimiento intensivo”, clasifica las estrategias en función del producto ofertado (actual o nuevo) y del mercado sobre el que actúa (actual o nuevo) en cuatro modalidades.

Estas modalidades son:

Estrategia de penetración en el mercado. Se considera la posibilidad de crecer a través de la obtención de una mayor cuota de mercado en los productos y mercados en los que la empresa opera actualmente. Así pues, consiste en el aumento de la participación en los mercados en los que opera y con el mismo formato comercial, pudiendo existir tres caminos para desarrollar esta estrategia: en primer lugar, que los clientes actuales consuman más productos y servicios; en segundo lugar, atraer clientes de los competidores; y, en tercer lugar, atraer a clientes potenciales que no compran en la actualidad en este formato comercial. Esta estrategia puede desarrollarse a través de un crecimiento interno (por ejemplo, aumentando el número de tiendas propias) o a través de un crecimiento externo (por ejemplo, a través de la compra o fusión de empresas competidoras). Por ejemplo, la estrategia de penetración del mercado es la estrategia más utilizada por las empresas de distribución comercial. Esto se debe a que es la estrategia que conlleva un menor riesgo, ya que supone el desarrollo de formatos comerciales similares en el mismo mercado, es decir el desarrollo del negocio básico, sobre el que se posee un alto conocimiento.
Estrategia de desarrollo del mercado. Esta estrategia implica buscar nuevas aplicaciones para el producto que capten a otros segmentos de mercado distintos de los actuales. También puede consistir en utilizar canales de distribución complementarios o en comercializar el producto en otras áreas geográficas. El sector del vending es un ejemplo de cómo desarrollar el mercado, aunque la estrategia más tradicional ha consistido en la internacionalización de la compañía, mediante el desarrollo de nuevos mercados geográficos.
Estrategia de desarrollo del producto. La empresa puede también lanzar nuevos productos que sustituyan a los actuales o desarrollar nuevos modelos que supongan mejoras o variaciones (mayor calidad, menor precio, etc.) sobre los actuales. Un ejemplo típico es la aparición de nuevas videoconsolas como la WII o la PlayStation 3 que han venido a sustituir a los anteriores modelos.
Estrategia de diversificación. Tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de forma simultánea, nuevos productos y nuevos mercados. La diversificación de una empresa responde a necesidades de seguir creciendo en otros mercados cuando el mercado actual se encuentra saturado o razones estratégicas. Una empresa puede diversificar de forma relacionada (en empresas similares) o de forma conglomerada (en empresas con poca relación entre sí). Un caso de diversificación en España es el de la empresa Nueva Rumasa que está adquiriendo empresas de muy diversos sectores.

Estrategias de internacionalización

La empresa a través de esta estrategia se introduce en otros mercados geográficos con el mismo formato comercial. Esta estrategia presenta mayores niveles de riesgo cuanto mayor es la diferencia del mercado objetivo con los mercados de origen en cuando a estilos de vida, lenguaje, entorno cultural, requerimientos legales, renta per cápita, etc.

En este sentido se puede hablar de dos niveles de internacionalización:

En primer lugar, entrada en mercados con una afinidad socio-cultural y legal elevada.
En segundo lugar, entrada en mercados donde la afinidad es reducida.

Para el caso español, los mercados del primer nivel estarían compuestos principalmente por los países de la Unión Europea, y latinoamericanos y los mercados del segundo nivel, los países del resto del mundo.

Esta estrategia de internacionalización se puede llevar a cabo por tres caminos:

Realización de una inversión directa (creación de establecimientos propios o compra de una empresa de distribución comercial local).
Realización de una joint-venture (creación de una nueva empresa con la asociación de una empresa local que aporte el conocimiento del mercado).
Exportación del formato comercial a través de la fórmula de la franquicia.

Uno de los problemas que conlleva la internacionalización es la capacidad de la empresa para hacer frente a las regulaciones y leyes del país en cuestión, pero también hay uno que puede llegar a ser fundamental, la repatriación de los beneficios, pues no todos los países que acogen inversión extranjera, favorecen que los beneficios salgan del país y, si lo hacen, conllevan impuestos muy elevados. Por ejemplo, en el caso de Brasil, las inversiones de una empresa allí son bienvenidas, pero existe una cantidad de innumerables impuestos y de trabas legales y administrativas que dificultan repatriar los beneficios del inversor.

Los aspectos fiscales pues, son un factor a considerar cuando una empresa decide realizar una estrategia de internacionalización y, para ello, es importante analizar en detalle los convenios de doble imposición existentes. Otro factor relevante es que la política cambiaria, ya que, puede jugar en contra de los intereses de la compañía y que supone además importantes comisiones cada vez que se cambia de divisa.

Estrategias de integración vertical

Tiene lugar cuando la empresa extiende su negocio hacia actividades mayoristas, de fabricación o de distribución, pudiendo mejorar los precios y los servicios a sus clientes. En general, la empresa asume las actividades de las cadenas de valor de sus suministradores (integración vertical hacia atrás) o de sus clientes (integración vertical hacia delante).

La integración vertical hacia arriba o hacia atrás consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organización actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organización mayorista introduce actividades de fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de distribución o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada.
La integración vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una dirección opuesta en la integración, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control.

Mediante la organización vertical a través de la cadena de valor, los participantes en las organizaciones buscan conseguir tanto la consecución de un mayor poder de mercado (hacia la demanda), así como un mayor poder de negociación (hacia los proveedores).

Por lo que los objetivos perseguidos por las empresas integradas en sistemas verticales podrían concretarse en los siguientes:

Reducir la incertidumbre con la que operan las empresas, tanto en cuanto a aprovisionamientos (volatilidad de la oferta, alto poder de los oferentes) como en el lado de la demanda (poder creciente de los consumidores, escasa fidelidad de la clientela).
Lograr una mejor orientación de las inversiones hacia actividades en el canal que presentan una mayor rentabilidad.
La consecución de economías de escala y de alcance por la coordinación de las funciones de distribución (optimización de los almacenamientos, y de las entregas de las mercancías, mejora del ciclo de pedidos y cobros, etc.).
La creación de barreras de entrada, pues los competidores potenciales verán aumentar la escala de operación a la vez que pueden encontrar dificultades para su aprovisionamiento, en función del poder alcanzado por las organizaciones verticales existentes en el mercado.

De acuerdo con esto, se pueden distinguir de tres tipos básicos de integración vertical:

Integración corporativa. Este tipo de integración vertical supone que uno de los miembros del canal tiene la propiedad de otros miembros situados a distinto nivel. Para conseguir la integración vertical hay dos alternativas: crear una red propia de distribución o adquirir empresas intermediarias ya establecidas. La adopción de una u otra alternativa dependerá de las oportunidades de mercado y la existencia de intermediarios que se ajusten a las necesidades de las empresas. Entre los sistemas corporativos destacan las cadenas sucursalistas, las cooperativas de consumo y los economatos.
Integración contractual. Consiste en la asignación de funciones y actividades mediante la negociación, diseño y ejecución de un contrato que vincula a la totalidad o parte de los miembros del canal de distribución. La integración contractual se desarrolla fundamentalmente como consecuencia de la dificultad de adquirir las redes de distribución. Ejemplos de integración contractual son las cooperativas de detallistas, las cadenas voluntarias y las cadenas franquiciadas.
Integración administrada. El control y desarrollo de las actividades de los distintos miembros del canal se ejerce sin mediar relaciones de propiedad o vínculos contractuales, sino a través de una posición de liderazgo y poder de uno de los miembros del canal. Este es el caso de las empresas de hipermercados sobre las empresas fabricantes, ya que poseen un gran poder de negociación debido a los importantes volúmenes de compra; o el caso de mayoristas como Makro que ejercen un importe poder sobre fabricantes y minoristas; o el caso de fabricantes importantes como Coca-Cola o Pascual, que ejercen su posición de liderazgo sobre los minoristas.

Las estrategias del océano azul

Se trata de una teoría aparecida hace poco tiempo y desarrollada por W. Chan Kim y Renne Mauborgne, que apoya las tesis de la Teoría de los Recursos y Capacidades. Dicha teoría argumenta que es necesario dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación. Para ello se utiliza un símil, los océanos rojos y los océanos azules.

Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas:

En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal cual son (lo cual nos recuerda a la teoría que defiende Porter). Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos y, por lo tanto, en este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco cuota de mercado. Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de obtener beneficios y de crecer disminuyen, los productos se estandarizan (indiferenciados) y la competencia se vuelve sangrienta (roja).
En cambio, los océanos azules se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes.

Cuando aparecen estos océanos, la competencia se vuelve irrelevante pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas y como ejemplo podemos mencionar de nuevo el caso del Circo del Sol, algo que a primera vista pocos considerarían una buena idea para montar por la decadencia del circo, y sin embargo han llegado a más de 60 millones de personas. Si se hubiese analizado la industria del circo basado en los criterios de Porter, el sector no sería rentable y no sería fácil desarrollar ventajas competitivas con éxito.

Así pues, para concluir, podemos decir, que la teoría del océano azul se apoya en los siguientes principios:

Crear nuevos espacios de consumo
Centrarse en la idea de lo global y no en los números
Ir más allá de la demanda existente
Asegurar la viabilidad comercial del océano azul

Por supuesto, crear un océano azul no es algo estático, tarde o temprano aparecerán imitadores de la estrategia y por ello, las empresas de éxito deben no dormirse en los laureles de la gloria y mantenerse en alerta permanente para reinventar el negocio en la medida de lo posible y salir del océano cuando éste se torne rojo.