Responsabilidad social empresarial (RSE).

Siguiendo a Otxoa-Errarte y Landa (2012), puede decirse que la responsabilidad social empresarial (RSE) es una cuestión central en la economía moderna y un factor fundamental en las estrategias competitivas de las empresas en el marco de una economía globalizada.

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La noción de RSE abarca en buena medida, según dichos autores, una corriente del pensamiento económico y del business management sobre la mejor manera de gestionar la empresa moderna en el siglo XXI, deudora de la idea de que, además del objetivo habitual de asegurar la prosperidad económica de las organizaciones, también deben garantizar la calidad ambiental y la justicia social allí donde tienen efecto sus decisiones de negocio, noción esta resumible en la definición de Triple Bottom Line (3BL) de J. Elkington (1994).

Podría decirse, siguiendo a Núñez (2003), que la definición de RSE ha estado vinculada desde sus inicios al desarrollo de las actividades de la empresa, asumiendo la responsabilidad de los impactos que genera, creando con ello valor para sus accionistas y la sociedad a través del empleo de buenas prácticas.

Un tercer tipo de acercamiento a la RSE sería el de aquellas empresas que ponen el valor en la administración de un negocio que cumpla y sobrepase las expectativas éticas, legales, comerciales y públicas que tiene la empresa frente a una sociedad. Otxoa-Errarte y Landa (2012), por su parte, destacan la validez de las definiciones estandarizadas por la Comisión Europea, la ONU o la OCDE, si bien podemos encontrar otras definiciones de RSE.

Nos encontramos, por tanto, ante un planteamiento relativamente nuevo en los últimos años, no exento de polémicas. De acuerdo con Navarro (2012), durante los últimos años no hay periódico, revista o publicación que no incluya cada día algún artículo o información sobre la RSE (denominada también responsabilidad social corporativa o RSC). No hay duda, por tanto: la RSE no es una moda pasajera.

Para garantizar que la RSE no se quede en una mera declaración de intenciones, el problema sigue siendo, según Otxoa-Errarte y Landa (2012), la ausencia de un marco regulatorio suficiente que al mismo tiempo sea de carácter global y alcance internacional.

La ISO 26000, en tanto que estándar de responsabilidad social, es el intento más reciente de estandarizar a través de un instrumento internacional el contenido de lo que debiera entenderse como comportamiento socialmente responsable en los negocios.

Ética de los negocios y códigos de conducta.

La RSE y la ética de los negocios son dos asuntos unidos inextricablemente entre sí: el planteamiento de base de la RSE vendría a ser que, aquellas empresas que actúen de forma ética y socialmente responsable, obtendrán tal grado de aceptación y admiración social que se verán fortalecidas por ello, obteniendo mejores resultados y garantizando su propia sostenibilidad.

Sin embargo, nos enfrentamos al reto de que, en palabras de OtxoaErrarte y Landa (2012) citando a su vez a Mülbert (2009), no existen pruebas empíricas concluyentes que corroboren tal tesis, por lo que dicha presunta rentabilidad no sería sino un “vago rayo de esperanza”. ¿Qué razones hay, entonces, para adoptar un determinado comportamiento ético?

La puesta en práctica de cualquier tipo de gestión (incluida la gestión de proyectos) parte de la existencia de un cierto entramado organizativo, esto es, de un conjunto de medios humanos y materiales orientado a la consecución de un fin conforme a un conjunto de normas morales que identifiquen qué comportamientos son considerados buenos y cuáles, por el contrario, malos. Dicho juicio dependerá de los valores y actitudes de los actores de cada organización.

Las teorías de la ética empresarial, pues no hay una sola, permiten a los gestores de proyectos disponer de herramientas que les permitan afrontar con mayores garantías de éxito tales situaciones. La cuestión a dilucidar será, por tanto, si un gestor (en nuestro caso, un project manager) debe tomar en consideración exclusivamente los intereses de su propia organización, y más concretamente de su proyecto, o si por el contrario es el servicio al interés general lo que asegurará su éxito en la gestión.

Al promover el comportamiento ético de los propios gestores y del resto de empleados de cada organización, los gestores pueden reducir el nivel de incertidumbre derivado de la evolución del entorno en que se desarrolla la actividad empresarial y, por consiguiente, asegurar la sostenibilidad de sus respectivas empresas y la obtención de los resultados esperados por los diferentes grupos de interés afectados por el rendimiento de las diferentes organizaciones existentes (accionistas, empleados, clientes...).

La institucionalización de un determinado conjunto de creencias éticas puede jugar un papel determinante en el rendimiento de cualquier organización, permitiendo a sus gestores enfrentarse mejor a la incertidumbre que rodea su actividad cotidiana. Un modo de llevar a cabo esta tarea consistiría en codificar el conjunto de comportamientos éticos que cualquier organización considera necesario para asegurar la pervivencia futura de su organización. Tal ha sido la opción adoptada en el ámbito profesional de la gestión de proyectos al haber elaborado un código de conducta propio y específico de los project managers.

Partiendo de la idea de que una norma o estándar de gestión puede definirse como un consejo de carácter general ofrecido a un amplio número de destinatarios, o un conjunto de directrices establecido por consenso al cual diversos agentes pueden adherirse de forma voluntaria, puede afirmarse que un código de conducta puede ser interpretado, a su vez, como un ejemplo de estándar de gestión (ético o profesional, en este caso).

Incluso existen ejemplos de estándares que incluyen recomendaciones para elaborar códigos de conducta, tales como la UNE-ISO 1001:2008 “Directrices para los códigos de conducta de las organizaciones”, que contiene una guía para la planificación, diseño, desarrollo, implementación, mantenimiento y mejora de códigos de conducta orientados a la satisfacción del cliente, esto es, de aquellos “códigos relativos a productos que contengan promesas hechas a los clientes por una organización con respecto a su comportamiento” (Heras, 2006).

En el contexto europeo, existen disposiciones que promueven la adopción de tales códigos de conducta, caso de la Directiva 2006/123/CE, de 12 de diciembre de 2006, relativa a los servicios en el mercado interior, que considera que es necesario que los Estados miembros de la UE animen a las partes interesadas a elaborar códigos de conducta comunitarios, especialmente con objeto de fomentar la calidad de los servicios teniendo en cuenta las peculiaridades propias de cada profesión (Considerando 113 de la mencionada directiva de servicios).

Código ético de los project managers.

Siguiendo a García Marzá (1996, p. 23), ambos códigos éticos se enmarcan dentro de los denominados códigos éticos profesionales, es decir, aquellos que definen las actividades y comportamientos que configuran el marco deontológico de una determinada profesión frente a los códigos éticos sectoriales y los códigos éticos de empresa (también denominados según dicho autor proyectos de empresa, puesto que definen la orientación común o proyecto de la misma).

Código de Ética y Conducta Profesional del Project Management Institute (PMI, 2006).

Además de los estándares que establecen pautas para los procesos de dirección de proyectos, tales como la Guía del PMBOK, el Código de Ética y Conducta Profesional del Project Management Institute (PMI, 2006), que en adelante denominaremos abreviadamente CECP, sirve a su vez de guía para los profesionales de la dirección de proyectos.

Por lo que respecta a su arquitectura formal, el CECP se estructura en cinco capítulos y 2 anexos. El primero de ellos, titulado “Visión y Aplicación”, establece en primer lugar cuál es su propósito y a qué visión responde. Explícitamente reconoce que el CECP recoge las expectativas que respecto de sí mismos tienen los directores de proyectos, sus ideales. Incorporan una doble aproximación a los mismos, tanto individual como colectiva, pues consideran que la credibilidad y reputación de su profesión y de ellos mismos como colectivo se basa precisamente en función de la conducta colectiva de cada profesional.

En segundo lugar, determina su ámbito de aplicación, que incluye desde aquellos que son miembros del PMI, pasando por quienes no lo son, pero están certificados a título individual, hasta llegar incluso a quienes colaboran voluntariamente con el PMI.

El capítulo I expone, a continuación, cuál es su propia estructura, con qué valores se identifican los profesionales de la dirección de proyectos (responsabilidad, respeto, equidad y honestidad) y qué tipos de conductas deben adoptar, diferenciando entre aquellas de contenido obligatorio y las que lo son de carácter voluntario o ideal.

En lo que respecta al primero de los cuatro principios enunciados, el de responsabilidad, cabe decir de acuerdo con Frame (2005) que “responsabilidad” quiere decir que la gente debe responder por sus decisiones y acciones.

Según el CECP, las normas ideales correspondientes a dicho valor son seis:

1. Tomar decisiones basadas en los intereses de la sociedad, la seguridad pública y el medio ambiente
2. Aceptar solo aquellas asignaciones que se condicen con los respectivos antecedentes, experiencia, habilidades y preparación profesional
3. Cumplir lo que se ha prometido hacer
4. Responsabilizarse de los errores y corregirlos de inmediato
5. Proteger la información confidencial o de propiedad exclusiva
6. Asumir la responsabilidad del cumplimiento del propio CECP.

En cuanto a las normas obligatorias, partiendo de la afirmación de que reforzar la responsabilidad requiere procedimientos justos, sistemáticos y rigurosos de evaluación (Davidson, 2005), vemos cómo el CECP incorpora dos tipos de normas obligatorias, referidas respectivamente a las normativas y requisitos obligatorios y a las denuncias éticas.

Lo primero hace referencia a la obligatoriedad de los project managers de informarse de las políticas, procedimientos, reglas y leyes que rigen sus actividades laborales, asumiendo el compromiso (obligatorio) de denunciar conductas ilegales o contrarias a la ética, incluso ante quienes ejercitan tales conductas.

Lo segundo incluye la obligación de informar sobre posibles violaciones del CECP al órgano competente, pero solo basándose en hechos y no en meras conjeturas, obligándose en este sentido a impedir que se tomen represalias contra los denunciantes mediante la adopción de medidas disciplinarias contra quienes lo pretendan.

El capítulo 3 del CECP se dedica al segundo de los valores señalados, el respeto, que se define como el deber que compete a cada project manager de demostrar consideración por sí mismos, los demás y los recursos que les hayan sido confiados.

El CECP incorpora cuatro normas ideales y cuatro obligatorias en relación con este valor. Entre las primeras, las de informarse sobre las normas y costumbres de los demás, evitando involucrarse en comportamientos que ellos podrían considerar irrespetuosos; la de escuchar y tratar de comprender los puntos de vista de los demás y, finalmente, la de dirigirse directamente a aquellos con los que se tiene un conflicto.

El capítulo 4 recoge las normas obligatorias e ideales referidas al valor de equidad, referido al deber de tomar decisiones de modo imparcial y objetivo. De acuerdo con Tommasoli (2003), al hablar de los errores que se suelen cometer a la hora de establecer la planificación de gestión del proyecto, la incapacidad de asumir las decisiones justas basadas en informaciones completas y en los momentos más apropiados en las diferentes fases del proyecto, es uno de los más redundantes, por lo que no es de extrañar que la equidad, en su acepción anterior, haya sido identificada como uno de los cuatro valores esenciales de los project managers a los que todos han de aspirar.

Las normas ideales fijadas por el CECP a este respecto son cuatro, basadas en:

1. La toma transparente de decisiones.
2. La revisión constante de los criterios de objetividad e imparcialidad (lo cual incluye investigación de posibles conflictos de intereses y de lealtades).
3. La búsqueda de acceso equitativo a la información por parte de quienes están autorizados a contar con dicha información.
4. La promoción de la igualdad de acceso a oportunidades para aquellos candidatos que sean idóneos.

El cuarto y último valor, la honestidad, es tratado en el capítulo 5 del CECP, que lo define como un valor asociado al deber de comprender la verdad y actuar con sinceridad, en dos vertientes: la de la propia conducta y la de las comunicaciones con los demás.

El anexo A describe la larga historia del CECP, iniciada en 1981 y culminada con su aprobación en 2006, y el proceso seguido para su creación, que incluye una interesante referencia a la existencia de procedimientos de casos éticos en el caso de que deban imponerse sanciones. El anexo B incorpora un breve glosario de términos.

El Código Deontológico de la Asociación Española de Dirección e Ingeniería de Proyectos.

Por su parte, la Asociación Española de Dirección e Ingeniería de Proyectos (AEIPRO) ha elaborado dos códigos deontológicos en los que se describen los comportamientos o conductas que esta asociación considera éticamente apropiados en el desempeño de la profesión de la dirección de proyectos y, por otra, del ingeniero de proyecto; por lo tanto, serán de obligatorio cumplimiento tanto para sus miembros como para los profesionales de la dirección de proyectos certificados por su Organismo de Certificación (OCDP).

En lo que respecta al primero de los dos mencionados, la AEIPRO parte de la finalidad de que los profesionales que se dedican a la dirección de proyectos tendrán que incrementar el bienestar de todos los componentes de la sociedad, adhiriéndose de ese modo a la anteriormente expuesta orientación basada en los presupuestos teóricos de la RSE y la 3BL.

Los seis artículos de que se compone este código hacen de él un documento breve y accesible en comparación con los códigos propios de otras profesiones reguladas en España; el Código Deontológico de la Organización Médico Colegial (OMC).

Cada uno de los seis artículos del código de la AEIPRO para los directores de proyecto se orienta a un grupo de interés determinado o a sí mismo y su propia actuación profesional:

1. El art. 1 explica cómo ha de dirigir sus actuaciones profesionales
2. El art. 2 lo hace en relación con sus colegas
3. El art. 3 se dirige a colaboradores y empleados
4. El art. 4 a la empresa en la que trabaja
5. El art. 5 a los clientes
6. El art. 6 a los usuarios del proyecto