¿Qué es la máscara del liderazgo?

En su obra “La máscara del mando: un estudio sobre el liderazgo”, Keegan (2015) afirma que lo que él denomina el mando es, al igual que el sacerdocio o la genialidad, una cuestión tanto de elementos internos como externos.

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Keegan pretende con ello atraer la atención del lector sobre el modo en que las distintas sociedades habidas a lo largo de la historia han preconfigurado distintos tipos de liderazgo, tratando de demostrar con ello que el liderazgo no es solo una cuestión basada en rasgos o conductas inherentes al propio líder, sino asimismo un reflejo del modo en que una determinada sociedad, grupo u organización se concibe a sí misma.

Ello requiere por parte del líder que este sea capaz de poner en funcionamiento lo que Keegan denomina una máscara, un instrumento de naturaleza teatral que el líder ha de confeccionarse para sí mismo de manera tal que lo identifique ante las personas de su mismo tiempo y lugar como el líder que quieren y necesitan, logrando con dicha máscara que estos sepan qué es lo que se espera de ellos y qué se les exige, al tiempo que sirve para ocultarles como sea aquello que no deben saber.

Lo interesante no es tanto resaltar el hecho de que los líderes han de estar dotados de ciertas cualidades excepcionales, sino más bien preguntarse de qué manera las sociedades esperan que se presenten tales cualidades ante los demás.

¿Cuál es la importancia de las personas para la gestión de proyectos?

El estudio del liderazgo es una de las cuestiones predominantes en el ámbito del management, que al fin y al cabo ha llegado a ser definido como el arte o la ciencia de gobernar o dirigir organizaciones de tipo empresarial.

Andreu y Rosanas (2010) nos recuerdan que en la literatura anglosajona la definición de management es clara, ni más ni menos que dirigir (hacer con y a través de otros). Abogan por una solución consistente: primero, en desarrollar una teoría sólida del management para, a continuación, aplicarla en la práctica, pero son conscientes del enorme tiempo necesario para desarrollar una buena teoría, algo similar a lo ya quizás logrado en otras ciencias (caso de la física).

Por esa razón, ofrecen un conjunto de bases sobre las cuales habría de descansar una nueva concepción del management. Una de ellas es la de que ha de considerarse a las organizaciones como comunidades de personas que interaccionan en el plano personal y que evolucionan a través del aprendizaje, en vez de ser consideradas como un mero aglomerado de contratos, procedimientos, reglas y normas de actuación

La aproximación de Andreu y Rosanas (2010) aquí expuesta también engarza con la denominada dirección por valores.

Los líderes, incluyendo en tal aceptación a los project managers, han de ser sabedores por tanto de que son las acciones de las personas, basadas en sus respectivas intenciones las que dan vida no solo a la organización de la que el project manager forma parte, sino también al proyecto que este ha de dirigir, siendo necesaria la cooperación activa de dichas personas, tanto más cuanto más compleja es la tarea a llevar a cabo

¿Qué características debe presentar el líder de un proyecto?

Aunque existen distintos tipos de liderazgo, y la literatura es abundante a este respecto, siguen resultando de plena actualidad a este respecto las aportaciones de Mayo y Lank (2003), según los cuales el líder es alguien que reúne los siguientes rasgos:

1. Visionario
2. Potenciador
3. Sabe asumir riesgos
4. Aprende
5. Entrenador
6. Colaborador
7. Resuelve conflictos

La concepción de liderazgo subyacente a los rasgos anteriormente descritos, plenamente aplicable a los project managers en tanto que líderes de sus equipos de proyecto, apunta a los líderes como aquellos facilitadores que definen las prioridades del equipo humano, apoyándolo en su desempeño y propiciando el crecimiento personal de sus miembros, con la finalidad de garantizar el logro de los objetivos del negocio.

La Guía del PMBOK es una especie de guía para el príncipe del proyecto: su project manager.

Los recursos humanos del proyecto: el equipo de proyecto.

Este es el principio de toda organización y de todo trabajo organizado: cada uno realiza el trabajo que le corresponde y, entre todos, se realiza el trabajo total asignado a la estructura.

La Guía del PMBOK define el proceso en cuya virtud se gestionan los recursos humanos del proyecto como aquel que incluye, su vez, los procesos que organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto.

Concretamente, la Guía del PMBOK identifica los siguientes:

1. Planificar la gestión de los recursos humanos
2. Adquirir el equipo de proyecto
3. Desarrollar el equipo de proyecto
4. Dirigir el equipo de proyecto

De acuerdo con la Guía del PMBOK, como norma general los project managers o directores de proyecto tienen el compromiso de satisfacer necesidades: las necesidades de las tareas, las necesidades del equipo y las necesidades individuales. Al ser esta una disciplina estratégica crítica, el director del proyecto se convierte en el vínculo entre la estrategia y el equipo de proyecto.

Según la Guía del PMBOK, existe una constante en todos los equipos de proyecto constituida por el rol del director del proyecto como líder del equipo, independientemente de la autoridad que este pueda tener sobre sus miembros.

También resalta la existencia de una posible diferencia entre los integrantes del equipo basada en el tiempo que cada uno de ellos dedica al proyecto, pudiendo tratarse de miembros dedicados o miembros a tiempo parcial:

1. Dedicado: el miembro trabaja la mayor parte del tiempo en el proyecto, ya sea con presencia física en el lugar donde se está realizando el proyecto o de forma virtual enviando los resultados al director del proyecto.
2. Tiempo parcial: en esta ocasión, los miembros de proyectos pueden estar realizando tareas en varios proyectos simultáneamente, permaneciendo en su organización y llevando a cabo sus tareas habituales.

La estructura organizativa de la empresa es un factor clave en el tipo de dedicación al proyecto por parte de los integrantes de su equipo.

Los roles dentro de un equipo: los roles de Belbin.

Basándonos en las aportaciones del autor Belbin (1981-2000), cabe definir el rol de equipo como aquella particular tendencia de las personas a comportarse, contribuir y relacionarse socialmente.

Según iba transcurriendo el tiempo, se identificaron una serie de patrones de comportamiento como base del éxito de los equipos.

A continuación, se atribuyó una denominación concreta a cada uno de estos patrones de comportamiento, dando lugar a un total de nueve posibles roles de equipo, clasificados a su vez en tres categorías:

1. Roles de Acción: Impulsor (IS), Implementador (ID), Finalizador (FI).
2. Roles Sociales: Coordinador (CO), Investigador de Recursos (IR), Cohesionador (CH).
3. Roles Mentales: Cerebro (CE), Monitor Evaluador (ME), Especialista (ES).

Los roles del equipo de proyecto.

Según Davidson (2005), los miembros del equipo deben reflejar realmente los intereses de toda la gama de clientes. Si se eligen mal los integrantes del grupo, las especificaciones resultantes no serán relevantes para las necesidades y deseos de los clientes.

Partiendo de la anterior afirmación y basándonos en el contenido de la Guía del PMBOK a este respecto, los roles existentes dentro de un equipo de proyecto pueden ser los siguientes:

1. Personal de dirección de proyectos
2. Personal del proyecto
3. Consultores o expertos
4. Representantes de usuarios o clientes
5. Vendedores/proveedores
6. Miembros de empresas socias
7. Socios de negocios

El elenco de actividades en que habrá de involucrarse el equipo de proyecto a lo largo de la vida de este, bajo el liderazgo del project manager, así como la variedad de conocimientos, habilidades y aptitudes de que habrán de tener sus integrantes, resulta de lo más variado y necesariamente influirá tanto con carácter previo, al planificar la gestión de los recursos humanos del proyecto, como con ocasión de la adquisición, desarrollo y dirección del propio equipo de proyecto, tal y como tendremos oportunidad de ver en la siguiente unidad.

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