“El reporting de control de gestión, basado en los sistemas de información, facilita la toma de decisiones y permite conocer el estado de cumplimiento de los objetivos fijados por la estrategia a la Dirección y a los diferentes responsables.”

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Valores de la dirección general

La Dirección General debe ejercer de líder dentro de la compañía. Y el líder debe esforzarse en llevar a la práctica los siguientes rasgos:

• Visión de futuro: su mirada debe estar dirigida al futuro y, si puede ser, ha de anticiparse a los cambios.
• Mérito: el líder debe aportar valor a la compañía para poder ejercer su responsabilidad, asesorando en cada una de las áreas.
• Autenticidad: debe haber coherencia entre sus palabras y sus hechos, debe hacer lo que dice.
• Apertura: el líder no solo debe hacer lo que dice, sino también debe decir lo que hace.
• Diálogo: la Dirección General debe hacer del diálogo su bandera, ya que ello facilita las relaciones interpersonales: se comparte información de forma colectiva. Estar abierto al diálogo facilita recibir feedback de las decisiones, de las acciones.
• Confianza: la confianza debe ser mostrada hacia uno mismo y hacia el resto del equipo.
• Valentía: el líder debe asumir riesgos, explorar nuevos caminos, y conseguir que el resto de la organización actúe de igual forma.
• Humildad: la Dirección General, el líder, debe ser capaz de reconocer sus carencias, y estar continuamente aprendiendo.
• Humanismo: la Dirección General gestiona personas que se interrelacionan entre sí y debe ser humana. Toda persona debe ser tratada con respeto y dignidad. También debe ser sensible a las motivaciones de cada individuo, ya que la expresión “café para todos” hace mucho que se demostró que no funciona.

Cuadro de mandos

La Dirección General realiza dos tipos de gestión:

• Gestión estratégica: se enfoca al largo plazo. Su objetivo es que la empresa siga siendo competitiva en el futuro y para ello debe adaptarse al entorno mejor que sus competidores.
• Gestión operativa: se orienta hacia el corto plazo. Se trata de gestionar el “día a día”. Los problemas operativos aparecen en cualquier momento y necesitan una solución inmediata para que no afecten a la organización.

Para poder trabajar, la Dirección General necesita información concisa y adaptada a su modelo de negocio.

Para ello existe el concepto de “cuadros de mandos”. El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los ejecutivos un marco que traduce la estrategia de una empresa en un conjunto coherente de indicadores de actuación.

Recoge:

• La estrategia de la empresa.
• Su trayectoria, con un desarrollo operativo.

El CMI transforma la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formación, y crecimiento. Utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro. Al articular los resultados que la organización desea, y los inductores de esos resultados, los altos ejecutivos esperan canalizar las energías, las capacidades y el conocimiento concreto de todo el personal de la organización hacia la consecución de los objetivos a largo plazo.

Perspectiva económica del CMI

Las características de las medidas (atributos-indicadores-objetivos) de esta perspectiva son:

• Sirven de enfoque para los atributos, objetivos e indicadores de las demás perspectivas.
• Cualquier objetivo de esta perspectiva debe estar vinculado con uno o más objetivos de las restantes, formando parte de una cadena de relaciones causa-efecto.
• Deben ser congruentes con:
  • El ciclo de vida del sector y de la empresa.
  • El entorno competitivo.
  • La estrategia de la empresa.

Perspectiva del cliente

En esta perspectiva, las empresas identifican tres aspectos fundamentales:

• Los segmentos de mercados/clientes en los que quiere competir y que representan las fuentes de los objetivos de la perspectiva financiera.
• La traducción de la visión y la estrategia en:
  • Objetivos concretos basados en los clientes y los mercados.
  • Propuestas de valor por esfuerzo a entregar a los clientes.
• Las medidas (atributos-indicadores-objetivos) para los segmentos seleccionados.

Existen dos conjuntos de medidas a aplicar en cada segmento seleccionado:

• Medidas genéricas sobre el cliente.
• Medidas específicas de propuestas de valor por esfuerzo (vinculadas a la estrategia)

Son medidas de resultado genérico para todas las empresas. Miden objetivos de procesos de como:

• Desarrollo de marketing.
• Operaciones-producción.
• Logística.
• Productos y servicios.

En general, tienen un fuerte componente histórico.

Incluye objetivos e indicadores sobre atributos como:

• Incremento de nuevos clientes.
• Retención-fidelización de clientes.
• Rentabilidad del cliente.
• Satisfacción del cliente.

Medidas específicas sobre el cliente de propuestas de valor por esfuerzo

Representan las propuestas de valor añadido que la empresa intentará entregar a sus clientes y el nivel de esfuerzo a realizar por los mismos para obtenerlo (según la estrategia diseñada).

Son los inductores de los indicadores de satisfacción, retención, captación y rentabilidad. Suelen organizarse en dos categorías:

• Componentes del producto o servicio: precio, funcionalidad, moda, diseño, características técnicas y de uso, calidad del bien...
• Componentes del proceso:
  • Tangibles
  • Fiabilidad
  • Responsabilidad
  • Seguridad
  • Empatía

1. Componentes de resultados o el “qué se da” (prestaciones)
2. Componentes de proceso o el “cómo se da”:

• Tangibles:
  • Apariencia del personal.
  • Apariencia del lugar.
  • Medios de trabajo.
  • Facilidades y “detalles”.
  • “Cosmética del entorno”.
• Fiabilidad:
  • Mantener la promesa de servicio.
  • Cumplir con los compromisos.
• Responsabilidad:
  • Acceso al servicio (tiempo, demora, flexibilidad horaria).
  • Capacidad de respuesta:
  • Atender fuera del horario.
  • Cumplir los tiempos de espera.
  • Disponibilidad para tratamiento de problemas y quejas.
• Seguridad:
• Profesionalidad:
  • Habilidades
  • Conocimiento
  • Destreza
• Cortesía.
• Credibilidad:
• • Evitar fallos repetitivos.
  • Reducir el tiempo entre fallos.
  • Aumentar las garantías.
• Empatía:
• Comunicación:
• Mantener al cliente informado de cualquier modificación
• Uso de un lenguaje comprensible
• Escuchar y atender al cliente

Perspectiva interna

En esta perspectiva se identifican:

• Los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de las perspectivas económicas y de clientes.
• Las medidas de dichos procesos, en los que se debe ser excelente.

Consejos de interés:

• Posible enfoque VBC (Visión Basada en Capacidades)
• Definir la cadena de valor de los procesos internos de la empresa.

En términos generales, se distinguen cinco tipos de procesos:

1. El proceso de innovación:

• Representa la creación de valor a largo plazo.
• Comprende identificar las necesidades de los clientes -actuales y futuras- y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades, siendo este un proceso crítico.

2. Los procesos operativos:

• Representan la creación de valor a corto plazo.
• Empieza con la recepción de un pedido y termina con la entrega del pedido o servicio al cliente, usando los atributos de coste, tiempo y calidad.

3. Los procesos de servicio posventa, que comprenden:

• Garantías y reparaciones.
• Tratamiento de defectos, quejas y devoluciones.
• Procesos de pago y otros.

4. Los procesos de cash-flow.

Los procesos de apoyo y gestión

Ejemplos de procesos

Perspectiva del aprendizaje y el desarrollo

En esta perspectiva se desarrollan las medidas para impulsar:

• El aprendizaje en la organización.
• El desarrollo de la organización.

Pretende lograr la infraestructura que permita alcanzar los objetivos de las otras tres perspectivas. Son los inductores necesarios para conseguir los resultados propuestos.

Presenta dos grupos relacionados de atributos:

• Sobre las personas.
• Sobre los medios.

La perspectiva del aprendizaje y desarrollo

Esquema clave del C.M.I.

Visión y estrategia

Los tres principios que permiten que el CMI de una organización esté vinculado a su estrategia son:

1. Las relaciones causa-efecto.
2. Los inductores de la actuación.
3. La vinculación con las finanzas.

El cuadro de mandos integral debe diseñarse entre la Dirección General y cada uno de los departamentos de la compañía.

Continuación...