El Marketing 3.0 y el futuro del Marketing
Para el marketing 3.0, la empresa debe ser percibida principalmente como proveedora de valores para la sociedad en su conjunto. Este consumidor se preocupa por el medio ambiente y por el impacto que generan los productos o servicios que adquiere o consume, es sensible a las ofertas que aseguran bienestar presente y futuro al protegerla contra los riesgos económicos, ecológicos y sociales.
Nos centramos en:
- Amor a sus clientes y respeto a la competencia
- Estar listos para los cambios y transformar
- Proteger la marca
- Los clientes buscan beneficios. Hay cuatro segmentos de comunidades en el mercado:
- Un segmento mundial que está dispuesto a pagar más por sus productos que satisfacen deseos
- Segmento local que demanda productos de nivel mundial
- Segmento local que demanda productos locales con precios locales
- El segmento que se encuentra en la parte inferior de la pirámide y solo puede comprar productos más baratos
Las empresas deben centrarse en el segmento que le puede traer más beneficios:
- Ofrecer paquetes a precios justos
- Estar siempre disponible
- Conseguir y mantener los clientes
- Sea cual sea el negocio, tener espíritu de servicio
- Siempre acotar el proceso de negocio en termino de calidad, coste y entrega
- Reunir la información y tomar la decisión final con sabiduría
Cuadro de mando integral o Cuadro de mando en marketing
La teoría del Cuadro de Mando Integral plantea, que primero se deben definir las estrategias, es decir a dónde se quiere llegar y cómo se va a medir el éxito de las mismas. Luego se plantean los objetivos intermedios, y por último cómo se van a alcanzar.
La estrategia ha de estar clara y bien especificada, para lo que es necesario que se cumplan ciertos requisitos:
- Adelantarse al futuro
- Ha de servir para cumplir objetivos
- Ha de servir como instrumento de control
- Ha de conducir los pasos hacia el objetivo con firmeza
Una vez tenemos clara la línea estratégica a seguir, deberemos definir el resto de la planificación, teniendo en cuenta que para ello entraremos en tres áreas diferentes casi sin darnos cuenta:
- Planificación estratégica, estableciendo el hilo conductor de lo que será la actividad de la empresa en los próximos años.
- Planificación táctica: o el traslado de este hilo argumental a los mandos intermedios de la organización; es decir, bajarla a un nivel más departamental y por área de negocio.
- Planificación operativa: donde se detalla el día a día para el cumplimiento de los objetivos fijados en la fase táctica anterior.
El método por objetivos
En él hay ocho áreas clave para el establecimiento de metas y objetivos estratégicos, para los cuales todas las áreas de la empresa deben estar relacionadas y comprometidas.
Las ocho áreas son:
- Posicionamiento en el Mercado
- Innovación
- Productividad
- Nivel de recursos
- Rentabilidad
- Desempeño y Desarrollo del administrador
- Desarrollo y actitud de los empleados
- Responsabilidad Social
Según Kaplan y Norton, creadores del “Cuadro de mando Integral” o Balanced Scorecard (BSC). Las principales características de esta metodología son que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y que los objetivos estratégicos se organizan en cuatro áreas o perspectivas en el momento de formular las metas de una empresa.
Las cuatro perspectivas son:
- La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa. En cuanto a los indicadores, entre los más comunes se encuentran:
- Beneficio neto
- ROI
- Cash-flow
- Índice de solvencia
- Beneficio por empleado
- Índice de liquidez
- ROE
- Deuda a c/p
- La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Los indicadores más habituales son:
- Cuota de mercado
- Fidelidad de los clientes
- Frecuencia de compra del cliente
- Entradas de nuevos clientes
- Porcentaje de devoluciones
- Rentabilidad del cliente
- Satisfacción de los clientes con el producto/servicio
- La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. Sus indicadores son:
- Producción neta
- Índices de mantenimiento
- Productos certificados
- Coste de transporte
- Coste por producto
- Colaboraciones universidad
- Auditorias medioambientales
- Rechazos a proveedores
- La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la última que se plantea en este modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del éxito. Los indicadores medirán liderazgo, participación y responsabilidad. Pueden ser:
- Coste de Formación
- Mandos por empleado
- Índice calidad formación
- Coste de ayudas
- Índice de incentivos
- Satisfacción de empleados
- Horas extraordinarias
Hay tres principios que los indicadores de un CMI deben cumplir para vincular el CMI con la estrategia:
- Las Relaciones Causa Efecto
- Debe haber una combinación de indicadores de resultado y de actuación
- La vinculación con las finanzas
Para simplificar su funcionamiento y las presunciones que estos modelos implican, se establecen las siguientes relaciones causa efecto:
- Alcanzar el objetivo financiero definido en el plazo determinado
- Lo que suceda con nuestros clientes actuales, potenciales y en nuevos mercados
- La capacitación de las personas y de los recursos empleados para posibilitar el crecimiento deseado
Para que este sistema funcione, se dice que los diversos objetivos deben ser:
- Jerárquicos
- Cuantitativos
- Realistas
- Consistentes
Las características que las metas y objetivos deben poseer son las siguientes (META):
- Mensurables
- Entendibles, Comprensibles
- Temporales
- Alcanzables
Tipos de Cuadros de Mando
- CMI-Organizativos. Su enfoque es integrador, proporciona una perspectiva general de la consecución de objetivos Institucionales, Corporativos y/o de negocio.
- CMI-Estratégicos. Atienden a los valores esenciales de la organización en relación con su Misión y Visión a largo plazo, son la base de la cultura de comunicación.
- CMI-Departamentales. Delimitan los objetivos básicos asignados a cada área, de una manera coordinada y buscando sinergias entre ellas.
- CMI-Operativos. Por su naturaleza táctica son el reflejo de cifras y porcentajes en instrumentos de medición, suelen ser más similares a un dashboard, recopilan consecuencias directas y circunstancias cotidianas de órdenes, instrucciones e indicaciones de rango superior: la materia prima del imprescindible Reporting diario.