Las Tecnologías de la Información vienen de un rol de proveedor de tecnología, en el que el negocio demandaba soluciones y, en el mejor de los casos, lo hacía mediante un documento de requerimientos. Desarrollaban y entregaban soluciones acabadas para las pruebas de usuario. La comunicación entre ambas partes se producía de manera puntual y hablando dos idiomas diferentes, el funcional y el técnico. No hay que escandalizarse si se califican esos proyectos como ineficientes por definición
Los proyectos ya no llegan a las Tecnologías de la Información en un documento de requerimientos y se entregan a su finalización. Ahora se utilizan metodologías del tipo scrum, con definiciones y entregas rápidas, por pequeñas fases, con una integración total entre los equipos técnicos y funcionales.
Las pruebas y la puesta en marcha se realizan junto a los usuarios. Ya no se esperan meses, incluso años, para ver los resultados. Ahora estos se testan junto al usuario desde el primer momento. Los técnicos ya no trabajan solos, ya no se encierran en sus ordenadores. Se espera que sean buenos comunicadores y sobre todo que sepan escuchar. Resulta muy evidente que el perfil de Tecnologías de la Información actual es muy distinto al de hace pocos años.
Impulsar y llevar a cabo esta evolución del equipo de T.I. debe ser un objetivo estratégico fundamental para el CIO, siempre que se encuentre con esta situación. Para colaborar con los objetivos del negocio, es imprescindible trabajar integrados en él. Las T.I. ya no pueden volver a aislarse.
La organización del equipo.
El mercado laboral tecnológico tiene el suficiente tamaño como para cubrir necesidades puntuales y urgentes.
El volumen de los proyectos de Tecnologías de la Información nunca es constante, siempre tiene picos y valles muy pronunciados.
La responsabilidad del CIO es hacer que la línea de trabajo tienda a ser una constante utilizando su planificación para ello.
Si el equipo que pretende construir Tecnologías de la Información es un equipo experto en todos los sentidos, dentro de los proyectos en los que exista personal externo, las tareas de dirección deben recaer en el equipo interno. Es un error subcontratar la dirección de los proyectos, ya que nunca es fácil que un proveedor entienda la verdadera necesidad del negocio.
Los externos suponen una buena cantera para las Tecnologías de la Información Cuando se trate de personal de otras empresas y no de profesionales independientes, se debe ser transparente con el proveedor. El contrato de colaboración que se firme no debe contener cláusulas de blindaje del equipo de trabajo.
En cualquier caso, debe buscarse y mantenerse el equilibrio entre externos e internos.
Evaluación del desempeño.
El CIO desarrolla una planificación de su área. Esa planificación está fundamentada primero en los objetivos estratégicos de la compañía y después en los objetivos estratégicos de Tecnologías de la Información ligados a su vez a los primeros. En base a esos objetivos, el CIO agrupa y prioriza los proyectos una vez estimados y aprobados.
El CIO debe medir sus resultados en función de los siguientes factores:
- Contribución a los objetivos estratégicos: se trata del objetivo fundamental del área de Tecnologías de la Información Resulta difícil establecer un índice que mida este indicador, ya que la información puede ser demasiado subjetiva.
- Calidad del trabajo entregado: se puede medir en cuanto a desviaciones en fechas de entrega, a incidencias una vez puesto en producción, a lo ajustado de la solución a los requerimientos del área usuaria o el rendimiento obtenido.
- Satisfacción del cliente: tiene mucho que ver con el punto anterior, pero en este caso se trata de una valoración subjetiva, de la que forman parte variables como la comunicación y el trato entre los dos equipos.
- Capacidad de innovación: es lo que las empresas deben esperar de Tecnologías de la Información y el mejor indicador de futuro. Cuando un área de Tecnologías de la Información consigue invertir tiempo en innovación, debe significar que está cubriendo perfectamente la demanda del negocio.
El CIO también debe evaluar individualmente a su equipo según su contribución a los mismos objetivos y de la misma forma, además de su contribución personal al área.
Y esta contribución la realiza de dos formas:
- Trabajo en equipo: hay personas que crean equipo más que otras. Se trata de personas que establecen y mantienen las redes de comunicación entre los empleados del área.
- Líderes del conocimiento: existe otro tipo de personas, que no tiene por qué coincidir con el anterior, que son los aglutinadores de conocimiento.
La gestión del talento.
No a todas las personas se les puede medir según las mismas competencias y dentro de las mismas con los mismos baremos. Porque no todas las personas ocupan las mismas posiciones dentro del equipo. Un consejo en este sentido es evaluar de la misma manera con los mismos criterios a personas de igual responsabilidad. Las competencias también pueden variar según lo que cada CIO desee obtener del desempeño de su equipo.
En cuanto a las competencias colectivas existe una responsabilidad de conjunto que evidentemente le corresponde al CIO gestionar a nivel de equipo y una responsabilidad individual.
Si se producen desviaciones negativas en los indicadores que miden esas responsabilidades para toda el área de Tecnologías de la Información, seguramente exista alguno de los siguientes problemas:
- Contribución a los objetivos estratégicos: la comunicación hacia abajo no es fluida, los objetivos no están bien definidos o los proyectos no están bien alineados con ellos.
- Calidad del trabajo entregado: no existe una buena metodología definida o no se sigue adecuadamente.
- Satisfacción del cliente: la comunicación con los usuarios no es fluida, no existe toda la integración necesaria.
- Capacidad de innovación: no se está dedicando el tiempo suficiente a estar en contacto con el mercado tecnológico, el equipo no presenta sus ideas o el CIO no es capaz de “venderlas” a la alta dirección.
Cuando las desviaciones se producen sólo para individuos concretos, los mismos problemas que valen para el área se le pueden aplicar a él. Al CIO le caben dos acciones posibles para corregirlas:
- Ayuda interna: comunicación personal entre él (o su responsable) y el empleado y más integración con el resto de su equipo.
- Ayuda externa: formación técnica, pero sobre todo formación y desarrollo de su inteligencia social.
Los beneficios del empleado.
A cambio del capital humano, el área de Tecnologías de la Información puede compensar a sus empleados de varias formas posibles:
- Crecimiento profesional: al mismo tiempo que Tecnologías de la Información cubre sus puntos débiles formando a sus empleados, estos crecen profesionalmente.
- Flexibilidad laboral: sobre todo hoy en día, se valora la compatibilidad de la vida profesional con la personal.
- Remuneración económica: el CIO debe luchar porque el salario de su equipo se mantenga de acuerdo al mercado tecnológico.
Aunque la tendencia natural es a formar y afianzar un equipo que sea duradero en el tiempo, mantener un índice de rotación adecuado significa un área “saneada”. La rotación debe ser todo lo controlada que sea posible y mantenerse alrededor del índice que el CIO estime oportuno.