“La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de una organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado.”

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El trabajo de cualquier directivo se divide en las siguientes funciones:

1. Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de políticas, fijación de programas y campañas, determinación de métodos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.

2. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.

3. Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas.

4. Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.

5. Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los programas. Implica estándares, conocer la motivación del personal a alcanzar estos estándares, comparar los resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión.

Para lograr definir el “Control de Gestión”, sería imprescindible la fusión de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y análisis correspondientes sobre el control.

El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que son:

1. Establecimiento de los criterios de medición; por determinar las áreas críticas de la actividad de la organización y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluación de las acciones y sus repercusiones en los objetivos.

2. Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados alcanzados con respecto a los deseados.

3. Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras.

Un Sistema de Control es un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.

Deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:

1. Ser entendibles

2. Seguir la forma de organización

3. Rápidos

4. Flexibles

5. Económicos

Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para el posterior análisis con vistas a influir en el comportamiento de la organización.

Habría que agregar a la definición brindada dos factores importantes:

1. El proceso de control debe contar con una definición clara de cada centro de información.

2. Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá, procesará y llevará a la dirección para la toma de decisiones.

“El futuro no se puede prever en los términos en los que hasta ahora lo hemos entendido, sino que es necesario inventárselo. Nunca saldremos de lo que somos, personal y organizacionalmente, si no visionamos, al menos como imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello.”

De allí la importancia fundamental de la planificación y la efectiva determinación de objetivos estratégicos.

Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos. Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.

Todo sistema de control debe atravesar por éstas tres etapas:

1. Establecimiento de estándares y puntos críticos

2. Medición del desempeño

3. Corrección de las desviaciones

El establecimiento de estándares y puntos críticos, permite a la dirección orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situación (a priori o a posteriori) de la organización.

El sistema de control de gestión está destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que, si los datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión.

Para algunos expertos, el Control de Gestión es el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta. Reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar. Se le incorpora un balance periódico de las Debilidades y Fortalezas, un análisis comparativo e inter-organizacional, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de información.

No obstante, en este desarrollo, aún pueden identificarse un conjunto de limitaciones del Control de Gestión entre las que se pueden mencionar:

1. Acerca de lo que debería ser el contenido de un sistema de control de gestión.

2. La complejidad de la organización y de su entorno no se ve reflejada en la complejidad del sistema del control de gestión.

3. El control no establece una relación entre la evaluación de planes y presupuesto y a la evaluación de las estrategias que pueden volverse obsoletas ya que, dada la turbulencia del entorno, el marco de referencia en el cual se inscriben los planes y presupuestos no es inalterable.

4. No tiene en cuenta tanto la dimensión estratégica como la financiera. El equilibrio financiero no siempre garantiza competitividad, lo que significa que es necesario:

   1. Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo puede comprometer la competitividad a largo plazo.

   2. Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratégico y uno operativo).

   3. Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno.

Por tanto, partiendo de la definición clásica del control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestión de información y añadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos:

1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización.

2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad.

3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.

4. Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes departamentos.

5. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas.

La preferencia por un sistema u otro estará influenciada por la dimensión de la organización, el grado de centralización de las decisiones, la posibilidad de formalizar la actividad, las características personales y culturales de la organización y el comportamiento y las características del entorno. Cuanto mayor es la centralización se reduce la necesidad de utilizar mecanismos formalizados de control para facilitar el proceso de decisión. A media que la organización sea mayor será necesario especificar los procedimientos para proceder a la delegación de las tareas a los niveles inferiores.

Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones definen su política organizacional de la manera más conveniente, para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura organizativa).

La estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeñas organizaciones, aquellas con fines lucrativos o que tengan un carácter estatal y presupuestado. Otra concepción sitúa a la estrategia como un instrumento de dirección de organizaciones, no necesariamente un plan, sino más bien un comportamiento maduro para mantener la organización en equilibrio con su entorno, conociendo y utilizando los recursos disponibles.

Existe una estrecha relación entre estrategia y estructura, la cual se produce por una interdependencia, ya que, si para poner en práctica una estrategia con éxito se supone que la estructura deberá adaptarse a ella, entonces toda estructura existente influirá, en gran medida, en la estrategia que se diseñará; o sea, la estrategia es un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva estructura.

Producto de que un sistema de control eficaz debe diseñarse en función de la estrategia y la estructura, la formulación de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de control. El tipo de estrategia (liderazgo, costes, etc.) y de estructura (centralizada o descentralizada, funcional, etc.) que tiene una organización condicionan las características de un sistema de control. La adaptación de sistemas contables a las necesidades de información estratégica puede facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes estratégicas. El sistema de control debe diseñarse sobre la base del tipo de estrategia al que se orienta la organización.

El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un método de obtención y clasificación de información que generan los sistemas control de gestión. Se desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de dirección.

El Controller es una persona, que por sus características debe ser (después de la dirección) quién mejor conozca e interprete los valores y elementos de la organización. Su función es la de seleccionar y jerarquizar la información que recibirá la dirección para la toma de decisiones de gestión.

Para poder realizar un diagnóstico de la situación del Sistema de Control de Gestión de una organización, destacar un grupo de aspectos que definen el nivel o grado de complejidad y conformación de los sistemas de control de gestión atendiendo a un grupo de características:

1. Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa.

2. Complejidad de la actividad, posibilidad de formalización del proceso, características del entorno, tipo de estructura.

3. Especialización de la actividad y de los centros de responsabilidad, un mayor peso en factores de carácter estratégico como planes, presupuestos, proyectos, etc.

“El Control de Gestión pasa por distintas fases en su aplicación, en dependencia de las características de cada organización y los objetivos propuestos por éstas.”

Se deben seguir los siguientes pasos:

Fase 0: situación inicial. Contabilidad General, producida anualmente con orientación fiscal.

Fase 1: acciones simultaneadas. Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa.

Fase 2: acciones simultaneadas. Creación y puesta en marcha de una contabilidad Analítica.

Fase 3: puesta en marcha de previsiones a corto plazo. Integración en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y análisis de desviaciones.

Fase 4: acciones simultaneadas. Asociación del corto y mediano plazo en un horizonte más amplio.

Fase 5: extensión del proceso presupuestario a dos o tres años. El plan operativo se alarga: menos de tres años y mayor de uno.

Fase 6: concordancia en el tiempo de los elementos. Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje. Integración del seguimiento de resultados al proceso provisional.

Fase 7: integración formal. Integración formal de los resultados presentes en la definición de los planes de acción a mediano y largo plazo.

Fase 8: delegación de responsabilidades de gestión. Utilización de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegación de responsabilidades de gestión.

Factores, cuyo análisis y definición se consideran críticos para el diseño y funcionamiento eficaz de un sistema de control de gestión:

1. Objetivos y prioridades de información: esta definición es necesaria para concretar las prioridades de información, de forma que los informes resulten relevantes para las decisiones recurrentes del negocio.

2. Estructura de organización funcional: se requerirá un análisis detenido de la organización funcional existente, es decir, debe comprobarse un nivel suficiente de definición de las principales funciones y responsabilidades en todas las áreas de gestión relevantes de la empresa.

3. Estructura de centros de responsabilidad: constituyen en gran medida la columna vertebral sobre la que se soportará el sistema presupuestario y de control de gestión.

4. Actividades o procesos: será necesario igualmente identificar y analizar exhaustivamente todas las actividades y procesos que desarrolla la empresa, a efectos de conocer la estructura económica de cada uno de ellos.

5. Estructura de líneas de producto o servicio: esta definición o codificación posibilitará la agrupación objetiva y automática de la información económica por líneas de producto, familias, líneas de negocio y divisiones.

6. Sistema de costes: con base en los análisis anteriores deberán concretarse los objetivos y características del sistema de imputación de costes a aplicar, de acuerdo con la naturaleza del negocio y con las necesidades de información inicialmente definidas.

   1. Imputación de costes por proceso o por pedido

   2. Grado de absorción de costes por el producto: a coste variable o a coste industrial, entre otras posibles alternativa

   3. Sistema tradicional de imputación por centros o secciones homogéneas, o enfoques alternativos como ABC

7. Sistema de evaluación de resultados: supone concretar de forma precisa todas las variables a través de las cuales se cuantificarán los objetivos y evaluarán resultados de cada responsable de área o actividad.

8. Sistema presupuestario: finalmente, la decisión del sistema presupuestario más adecuado dependerá o será una consecuencia natural de todos los elementos analizados y definidos previamente.

   1. Por pedido, línea de producto y línea de negocio

   2. Por centros, divisiones y total empresa

   3. Por clientes

   4. Por territorios