“El análisis estratégico utiliza varias herramientas que tienen como objetivo dar una visión lo más nítida posible de la estructura de la industria, de la intensidad de la competencia y, en definitiva, de las reglas del juego competitivo.”
Una vez analizado el entorno general, comienza la etapa de conocer en profundidad la estructura y características del sector de actividad en el que opera la empresa.
El primer paso que hay que dar consiste en definir con bastante aproximación cuál es dicho sector de actividad, pues ello nos va a permitir definir cuáles son las fronteras del mismo y, con ello, quienes son los agentes que quedarán dentro (y deberán ser analizados) y quienes fuera. No sólo eso, sino que una correcta definición del sector permite identificar con más certeza a los principales competidores, tanto los actuales como los potenciales.
Muchos de los errores en el análisis estratégico derivan de una incorrecta definición del sector de actividad en el que opera la empresa, pues hoy día las fronteras intersectoriales son cada vez más borrosas y, empresas que aparentemente no son competencia, de la noche a la mañana se convierten en el peor de los enemigos. Un ejemplo claro es el caso de Michelin y su guía respecto de las empresas de tecnología de posicionamiento (TomTom, Navman...).
Una vez realizado esto, otro de los factores sobre los que hay que reflexionar es la identificación de los competidores, proveedores y demás agentes que quedan dentro del perímetro del análisis. En este sentido, la definición de la misión puede ayudar a entender cuál es nuestro negocio y quienes pueden ser los principales competidores.
A partir de este momento, el análisis estratégico utiliza varias herramientas que tienen como objetivo dar una visión lo más nítida posible de la estructura de la industria, de la intensidad de la competencia y, en definitiva, de las reglas del juego competitivo. Para ello, vamos a ver una serie de herramientas básicas que nos van a permitir tener una visión más clara de cualquier sector de actividad y realizar un diagnóstico mucho más preciso con lo que la formulación estratégica estará mejor basada en los análisis.
Análisis de las fuerzas competitivas de la industria
El análisis del sector industrial nos permite lograr una caracterización económica dominante en la industria, determinar cuáles son las fuerzas competitivas operantes en ella y que tan poderosas son, identificar los impulsores de cambio y sus posibles impactos, conocer la posición competitiva de las empresas, establecer los factores claves de éxito en la industria e identificar la rivalidad de la competencia y establecer que tan atractiva es la industria en términos de rendimiento.
La intensidad de la competencia en un sector industrial no es una coincidencia, sino que tiene sus raíces en su estructura económica fundamental y va más allá del comportamiento de los competidores actuales. La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas:
- La rivalidad entre los competidores existentes en el sector industrial.
- La amenaza de productos o servicios sustitutos.
- La amenaza de nuevos entrantes en el sector.
- El Poder negociador de los clientes.
- El Poder negociador de los proveedores.
La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de beneficios se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. Ahora bien, no todos los sectores industriales tienen el mismo potencial; se distinguen fundamentalmente en el potencial de beneficios finales a medida que difiere la acción conjunta de dichas fuerzas, que pueden variar desde intensas hasta relativamente débiles. Así pues, en aquellos sectores donde la competencia es intensa, ninguna empresa obtendrá rendimientos elevados, mientras que en los sectores en los que la competencia es débil, serán mucho más bastante comunes los rendimientos elevados.
Estas cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial va más allá de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos competidores para las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares. Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva, así como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia.
La amenaza de nuevos entrantes
Si una industria tiene una elevada rentabilidad, las empresas que operan en otros sectores o simplemente los nuevos empresarios, tendrán incentivos elevados para entrar a esa industria y competir a menos que existan frenos u obstáculos a la entrada de nuevas empresas. Cuando son muchas las empresas que entran en el sector, éste comienza a fragmentarse y los beneficios tienden a anularse por el exceso de oferta y la elevada competencia.
En muchos sectores los nuevos competidores no pueden entrar en igualdad de condiciones que las empresas ya establecidas, debido a la existencia de frenos o barreras a la entrada que determinan hasta qué punto el sector puede generar una rentabilidad a largo plazo.
Otro factor relevante es identificar cuáles son las posibles empresas candidatas a entrar en un sector rentable y las razones por lo que pueden decidir hacerlo. A veces es simplemente por aprovechar la propia rentabilidad, otras por buscar mercados dentro de un proceso de diversificación controlado, otras veces como una simple estrategia de crecimiento debido a la saturación de los mercados en donde actualmente operan y, por último, por razones estratégicas. Sea cual sea la razón que justifica la entrada de una empresa, los actuales competidores deben estar alerta y anticiparse.
Barreras a la entrada
La entrada de nuevas empresas en un sector industrial implica la aportación al mismo de capacidad adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y con frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios reduciendo la rentabilidad. También la adquisición dentro del sector industrial con la finalidad de conseguir una posición en el mercado, debe considerarse como un ingreso, aun cuando no constituya una entidad del todo nueva. La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes, junto a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recién llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.
Existen varios factores que actúan como barreras a la entrada:
La existencia de economías de escala
En algunas industrias, particularmente en las que son intensivas en capital o en procesos de investigación y desarrollo, para ser eficientes exigen producir y comercializar a gran escala. Esta barrera se crea cuando, en un sector, las empresas no alcanzan el nivel de costes más bajo posible hasta que su cuota de mercado es lo suficientemente grande para que les permita volúmenes considerables de producción, ya que, de este modo los costes fijos se reparten entre un mayor número de unidades.
El concepto de economías de escala se apoya en la existencia de elevadas inversiones o gastos que suponen costes fijos. En la medida que sea posible fabricar y comercializar más unidades del producto, los costes fijos se reparten mucho más haciendo que el coste unitario del producto baje exponencialmente.
El problema que representa esta barrera es que obliga a las empresas que desean entrar, a quitar una considerable participación en el mercado a las compañías existentes, lo cual representará, muy probablemente, sufrir pérdidas considerables a corto plazo y corre el peligro de una fuerte reacción por parte de las empresas del sector.
Una forma de buscar economías de escala consiste en compartir activos entre diferentes unidades de negocio o utilizar activos intangibles que suponen un elevado coste fijo al principio, pero, una vez incurrido, no supone un coste marginal elevado. El coste de crear un activo intangible sólo necesita llevarse a cabo una vez; entonces el activo puede aplicarse libremente a otros negocios, sujetos sólo a pequeños costes de adaptación o modificación. Por lo tanto, las situaciones en las cuales se comparten activos intangibles pueden conducir a importantes economías.
Es preciso reconocer que la presencia de economías de escala siempre representa una ventaja en coste para las empresas que producen en gran escala (o para la empresa que puede compartir actividades) en comparación con las empresas que producen volúmenes menores a la escala mínima eficiente, presuponiendo que la primera tenga las instalaciones más eficientes, sistema de distribución, organización de servicio y otras actividades funcionales adecuadas para su tamaño. Así pues, la empresa que produce a gran escala o diversificada puede repartir sus costes fijos de operación sobre un gran número de unidades, en tanto que la empresa más pequeña, incluso si tiene instalaciones técnicamente eficientes, no las utilizará plenamente.
Continuación...